贝索斯的时间账本

本文来源于《中欧商业评论》的微信公众号，作者为该刊主笔汪洋。

时间是相对的，爱因斯坦打过一个比方，当某个男人坐在火炉或美女旁边时，他心里对时间流逝的感受肯定不同。又如一个小孩子常问的经典问题——你眼里看到的蓝色和我看到的蓝色一样吗？人与人对时间的感受，显然也难以等齐划一，尽管大家在概念上遵守同样的时间尺度。

亚马逊从一家经营图书的电商起步，变成一家巨无霸企业，离不开贝索斯独特的思维方式。关于亚马逊帝国缔造者的成功之道，学界坊间自有各种总结，但贝索斯之所以是贝索斯，归根结底在于他对于时间的体验与众不同。

掌握了驾驭变化的良方？

今天的亚马逊在美国人眼中是“一家什么都做的公司”，它不但是全球最大的零售商，也是全球最大云计算服务商AWS，42%的网站由它提供支持；它还推出了Kindle和席卷美国市场的Echo智能音箱，以及人工智能助理Alexa；为了给primer会员提供福利，顺便成为了在线影视巨头。不但如此，去年它还以约130亿美元收购了线下连锁零售商全食超市。

创业20多年来，亚马逊一直以惊人的速度在壮大，世人眼中，它的成功当然是每次都站对风口，贝索斯一定有关于驾驭“变化”的良方。企业界以“拥抱变化”为金科玉律，而思想家斯宾塞·约翰逊的金句“唯一不变的是变化本身”也因英特尔前总裁安迪·格鲁夫的借用而成了商业世界的套话。

贝索斯也避免不了关于变化的问题。

贝索斯说：“人们经常问我：未来10年什么会被改变？我觉得这个问题很有意思，也很普通。从来没有人问我：‘未来10年，什么不会变？’我告诉你，第二个问题才是更重要的——因为你的商业策略要建构在一定时期内能稳定的基础之上……在零售业，我们知道客户想要低价，这一点未来10年不会变。他们想要更快捷的配送，他们想要更多的选择。就算再过10年，也不可能有一个客户跳出来对我说：贝索斯，我真的爱亚马逊，我就是希望你们的价格能再高一点，或者我爱亚马逊，我只是希望你们配送能再慢一点。”

流沙上不能建立城市，这是常理。在贝索斯看来，更低的价格、更快捷的配送、更多的选择对消费者而言更是天经地义，这便是相对稳定的基础。消费者用“多、快、好、省”的指标来投票，对于零售业从业者而言尽人皆知，但真正将其变成生存法则的，大概就只有亚马逊了。

早在1997年，贝索斯在给股东的第一封信中，就写道：“所有的工作将围绕长期价值展开。”20多年来，他一直为“长期价值”寻找属于亚马逊的答案。

要获得“长期价值”，必须最大可能地满足消费者的需求并获得股东的信任，贝索斯的做法让人大跌眼镜。从创业开始到2014年之前的18年里，亚马逊几乎没有净利润，要么就是负的，而用户数总在滚雪球般增长，经营性现金流也一直十分健康。

以牺牲利润换取增长，打破了华尔街的游戏规则。尽管贝索斯说，要学会面对受外界对他的长期误解，在亚马逊发展的初期，他也承担了一些投资带来的压力，而股东出乎意料地对贝索斯的做法十分买账。在2017年第三季度，阿里巴巴的利润是 26 亿美元，亚马逊的利润却只有 2.56 亿美元，但二者那时的市值同样是 5000 亿美元。在资本市场，亚马逊的 PE 值高达 296 倍。

贝索斯认为，一个公司的核心能力是自由现金流，即有多少钱能够支付到对未来的投资上去。让利于客户和投资未来两件事，使得亚马逊的现金流越来越丰沛。

前微软 CEO 史蒂夫•鲍尔默 （Steve Ballmer）在最近一次电视采访中不解地说：“在我眼里，那不算真正的商业。如果一两年不赚钱我还能理解，但是亚马逊的话，多久了，21 年了？”

贝索斯最初创业的公司叫做Cadabra，几个月后改名为Amazon，因为它是世界第二长河，流域物种最多。有些人认为贝索斯为公司改名是为了从排名规律中占得醒目的位置，似乎不那么有说服力。

同理，从贝索斯关于变与不变的言论，以及多年坚持的决策方式上看，贝索斯的“生物钟”的确与众不同。

赫拉克利特曾说：“人不可能两次踏入同一条河流。”古希腊大哲是说，我们普通人看不到万事万物都处于变动之中，当我们再踏入那条河流，随着时间的流逝，此河已非彼河，我们只是在概念上认为它们是同一条河，而这就构成了我们认为的世间真实。

斯宾塞说“唯一不变的是变化本身”的目的不同于赫拉克利特，与安迪·格鲁夫一样，是要求人们积极拥抱变化。其实，我们每个人也都和安迪·格鲁夫一样，能够感知到世事变迁。而且人们还会放大今天的变化，却低估未来几年后的变化，对“发生在现在的事”比对“将来会发生的事”更敏感。人们选择投机或拒绝变革都是因为同样的“近视”。

这也可解释，为什么绝大多数人会下意识地会认为利润很重要。而贝索斯通过有利于客户和投资未来使得亚马逊的“水量”奔涌，尽管没有通过大坝湖泊来蓄水（制造利润），后者只是不会断流的短期保证，而直观上水量充沛给了人们以永续存在的感觉，正是这一点，制造了亚马逊的市值奇迹。

吊诡的是，人们认为不变的往往只是一个共同认可的概念，比如一条叫作亚马逊的河流，而在生活中，人们的注意力却被各种变化牵来引去，为了对抗想象中变化带来的伤害而做出各种短视的决策。对时间的感知决定了对变化的应对方式，因为时间本身就是人们用来记录变化的概念工具。失败的选择往往多是高估近前的变化，徒劳追逐眼前那些稍纵即逝的机会所致。

如何摆脱当下视域的局限？贝索斯总结了一种叫作“逆向决策”的方法，这来源于他创业前的“顿悟”。1994年，贝索斯发现，网站的年增长率高达2300%，他告诉老板想开一家网上书店。老板告诉他，这是一个不错的主意，但对于那些没有理想工作的人来说更合适。

贝索斯花了几天时间思考，他发现，“思考这个问题最好的方式是把生活的目标对准80岁”，他后来说，“当我80岁的时候，我不会因为今天离开华尔街而后悔；但我一定会因为没有抓住互联网这个大好机遇而后悔。”即，从未来回望现在，从一个比较长的时间间距来评估当下任何一个决策对自己的价值。

亚马逊的“逆向工作法”（Work backwards）发轫于此。它要求员工不是根据现有技术和能力来决定下一步动作，而是根据不变的价值去设想未来的需求，再倒推现在该做什么。

贝索斯在2008年致股东的一封信中写道：“最终，技能都将过时。‘逆向工作法’要求我们必须探索新技能并加以磨练，永远不会在意迈出第一步时的那种不适与尴尬。”贝索斯就曾要求 Echo团队撰写一份在未来发布的新闻稿，并允许其中有大量科幻的细节，让团队发挥想象，以“脱离现在引力”的束缚。

这样，也就能够勉强理解贝索斯为什么要在得克萨斯西部的群山之中建造一座高150多米的 “万年钟（10000 Year Clock）”了。今年2月20日，贝索斯在 Twitter 上宣布，万年钟已经正式开工，但他并没有透露具体建成的时间。从 2011 年开始资助这个项目，为这个“玩具”，他已经投入超过 4200 万美元。

它有时钟的基本部件包括齿轮、摆锤和指针。最小的时刻单位是年，这根针每一年跳动一格，代表世纪的指针每一百年前进一次，每个千禧年会有一只报时鸟跳出来报时一次，贝索斯相信时钟的寿命可以长达一万年。这个时钟是“倒计时”的，“到了4000 年，人类看到这个时钟会很好奇：‘前人到底为什么要建造这样一栋建筑？’”贝索斯说。贝索斯在想象中越过四千年回望当下，兴味盎然。

与马云从小迷恋武侠、成年后笃信气功大师不同，贝索斯从小就是《星际迷航》原始版的粉丝，一遍遍观看。而马云和贝索斯的相同之处，在于都希望超越眼下的时空现实。前者多少有成为人上人的倾向，后者则更倾向于摆脱时空的束缚。与马斯克多次在好莱坞影视剧中客串自己、推销自己的公司不同，也与马云主演《攻守道》不同，贝索斯在《星际迷航 3》中扮演了一个外星人，没有人能看出他是谁，也没有提到任何亚马逊相关信息，他只是在Twitter上表达了一下自己的开心。

八卦媒体Gawker曾违背彼得·蒂尔的意愿，公开其同性恋身份，十年后，彼得·蒂尔终于不屈不挠地将Gawker告到倒闭。在被媒体问到怎么看待这件事时，贝索斯念了《论语》里的一句话，“攻乎异端，斯害也已”。

这基本上也代表了贝索斯对竞争的态度—“不要管竞争对手在做什么，他们又不给你钱。”很多时候，一个人或一家公司，也是被竞争对手定义的，对手就像镜子里的你一样。而有人说，如果贝索斯整天盯着 Ebay，他不可能做出 AWS 云服务。

其实，竞争不过是在某种时间段内决出输赢、看到结果而已。对于一个希望能把时间一直拉长的人来说，“结果”可能是他反而需要规避的，因为这意味着，达成结果，失去活力，开始走向寂灭。

古人说“阳以生之，阴以成之”。比如宇宙爆炸是阳，物质涌现；当爆炸结束，宇宙开始冷却的时候，星系就开始形成了。“生”与“成”意思不同的。贝索斯眼里，公司分两种，“Day 1 状态公司充满活力，持续关注用户需求，不断进化，可以获得持续的成长；Day 2 状态公司停滞不前，会逐渐变得无关紧要，经历着痛苦的衰退，最终迎接死亡”。

为了提醒自己，贝索斯干脆把工作的大楼命名为 Day 1，他说：“要想让公司保持在Day 1 状态，需要你耐心地试验，拥抱失败，播下种子，保护幼苗，当看到消费者提供积极反馈时，需要多加把劲。”

“公司账面上有太多的资金会让公司丧失动力”，贝索斯对待员工的态度，也是不要有太多的收入和福利，一切从俭。这与商鞅在2000多年前的态度不谋而合。商鞅在《商君书》里说，“有道之国，在于弱民”，让老百姓不要太有钱和太有闲，否则一不好管理，二不思进取，要想尽办法让他们为生存而挣扎。

在外部世界谦和低调的贝索斯，在员工眼里则两极分化。在职员工往往将其奉如神明，恍如教主，离职员工则多将他看作疯子或东方极权世界的暴君。在那样的语境里，“员工必须把工作放在第一位，为此牺牲家庭利益，理所应该”。

贝索斯也很霸气地说过“你的利润，我的机会”，并批评乔布斯将iPhone定价过高，所以吸引来了太多竞争对手。吊诡的是，贝索斯亲自主抓的Fire Phone 却以市场不接受，损失数亿美元告终。“基本上我们不是在为顾客设计手机——我们是为贝索斯设计手机”，该项目一位设计师接受采访表示，贝索斯控制着每个关键的决策，团队成员开始怀疑自己的决定，并试图揣摩贝索斯会如何反应。

亚马逊内部员工曾表示：“几乎每一个曾和我一起工作过的人，我都看见他们在自己的桌上哭过。”

这一切或许都来自贝索斯内心深处的恐惧，对于时间的恐惧—“神龟虽寿，犹有竟时”，如同东方那些建立过丰功伟绩的君王。

（编辑：文文）