京东（JD.US）真的渡过危机了吗？

本文来源于投中网，作者薛小丽。

深陷动荡的京东，交了一份看起来不错的季度答卷。

这家电商巨头在5月10日的2019Q1财报中收获几项亮眼的数据：该季度营收约为1211亿人民币（约180亿美元），同比增长20.9%;净利润为73亿元人民币（约11亿美元），同比增长387%;毛利率（15%）、物流费用率等均有不错改善，程度超出市场预期。

财报还透露了两大利好消息：京东与腾讯续签了为期三年的战略合作协议。腾讯将继续在其微信平台上为京东提供位置突出的一级和二级入口以及流量支持，双方打算在通讯、广告和会员服务等领域继续进行合作。此外，京东还计划在未来3年内的某些预定日期向腾讯发行价值超过2.5亿美元A类普通股。

同时，被京东官方称为“京东数科和京东物流后第三只巨型独角兽”的京东健康，预计将获得来自CPEChina Fund、中金资本和霸菱亚洲等的超10亿美元A轮优先股融资。

可见，在“守住流量护城河”和寻找新增长引擎方面，京东均有了不错进展。投资者的信心因此回升。季度财报发布后，京东盘前股价一度大涨超10%，目前市值接近400亿美元。

部分京东员工将这些改善归因于京东过去几个月架构调整、业务线梳理、高层优化等大刀阔斧的变革。这些变革被视为刘强东亲自操刀的“抢救行动”。

但这些是否意味着京东已经渡过了危机？在部分京东员工看来，仅仅通过季报对此下定论还为时尚早。因为京东的危机不仅来自2018年“性侵门”这一黑天鹅事件引起的蝴蝶效应，更是公司文化、组织和基础设施等种种问题量变引起质变的结果。

电商专家孙磊也认为，在京东这一巨人转身背后，依然隐忧重重。首当其冲的，是增长放缓。“犹如一架蒙眼狂奔的庞大机器，京东此前的快速增长掩盖了矛盾，当公司增长动力不足时，内外管理问题便暴露了出来。”

进入“慢增长”时代

在2019Q1，在多项数据见好的同时，京东在GMV增长、营收增速、活跃用户等多项关键数据上依然没有明显好转，这家电商巨头似乎正进入“慢增长”时代。

京东2019Q1的营收增速（20.9%）是过去8个季度里的最低点，和2014年的66%相比更是下滑不少。和阿里等竞争对手相比，京东这一数据的不足同样明显：2018年，京东的营收增速为28%，阿里、拼多多及亚马逊等电商巨头的数据则分别为52%，652%和31%。

数据来源：京东财报

此外，京东的两大关键指标——活跃用户和GMV增长均明显放缓。

公司2019Q1的活跃用户是3.105亿，同比增长15%，但环比增长只有3％左右，近乎于零。这一数据和阿里（活跃用户超过6.3亿）相比差距甚远，甚至被“后起之秀”拼多多超越，后者2018年的年度活跃买家数量已经达到4.185亿。

同时，在该季度，京东首次“隐藏”了一个重要数据——GMV(网站成交总额)。GMV对京东有多重要？在京东前员工孙昊看来，在很长时间里，GMV一直是京东的核心发展逻辑——这一数据也是投资人和资本市场判断电商公司是否成长的关键指标。

华尔街见闻报道称，根据营收数据反推，京东该季度的GMV增速约为21％，相比上季度的27.5％仍处于大幅下跌，和2017年高峰的46.5％有很大差距。

数据来源：京东财报

京东的历史上，有三次起着决定性作用的战略决策：一是2004年转做电商，抓住了随后超10年周期的消费趋势；二是决定向全品类扩张，从只做3C产品转向“一站式消费平台”；三是坚持自建仓配一体的物流体系。这些决策，帮助京东建立起了其对外宣称的三大核心竞争优势——物流壁垒（用户体验）、全品类扩张以及一二线城市的优质用户。

此前，这几大优势给京东带来了核心电商业务收入的快速增长。但今天看来，这三者构成的“护城河”，在GMV和活跃用户等数据增长放缓的背景下，或需要重新审视。

随着电商格局的更迭，京东和其他电商巨头一样，尝试在核心电商业务之外寻找新的增长点。2019年，京东将自己定位为一家包含零售、物流、技术以及海外等九大业务板块的综合零售平台和零售基础设施服务商。即使如此，当阿里和亚马逊都已经通过云计算、金融等“非电商业务”验证了下一个盈利模式时，目前京东集团的营收结构依然单一——2019Q1接近90%的收入还是来自京东零售子集团的产品销售。

同时，财报称，该季度公司净利润同比增长的387%，主要得益于京东投资的奢侈品电商平台FarFetch一季度带来的公允价值变动的收益（同比增长379.96％）。可见，其自身的盈利能力的改善程度依然有待观望。

基因的双刃剑

在多位京东员工看来，京东陷入GMV和活跃用户增速放缓等困境，不仅仅是因为外部竞争——在其核心的电商领域，面临着新老竞争对手的围剿和冲击：除了平行的阿里和天猫外，往上有小米、网易严选，往下则有拼多多、抖音带货平台，甚至包括社交团购APP，更是因为自身机制导致的“创新力不足”。

“不够互联网化”，是员工提及京东时的高频词汇。在他们看来，从商业模式来看，京东本质上还是一家零售公司——这意味着追求效率和强执行，讲究组织链条的严丝合缝，甚至有时带有半军事化色彩。

孙昊认为，在很长时间里，在京东内部，GMV一直是各部门核心的运转逻辑。这一目标被层层拆解成不同部门的KPI目标，变成了判断某个员工是否合格的重要标准。

这种倾向，塑造了过去京东的成功。作为一架严丝合缝的“零售机器”，其自上而下的商业推进速度和业务执行力令人称奇。但弊端同样明显：开放程度相对不高，同时“缺乏创新的内生动力、部门之间颇为封闭，数据难以打通”。

KPI导向下，员工往往倾向于从事和KPI强相关或短期内能帮助提升KPI的业务，创新业务因为短期内难以带来KPI业绩，很容易被轻视或忽略。“很多高管之所以看起来比较短视，是因为在强KPI下，他们首先想到的是将地盘坐稳，活下来，而不是创新。结果就是各自为政，每个人都在耕耘自己的一亩三分地。”京东中层李蒙称。

只在产业环节上做微小创新，而非大商业逻辑上的颠覆式创新，是许多员工眼中京东的“创新者窘境”。具体来说，京东虽然看到了创新方向，也对此进行了大力布局，但具体落地时，自身的基因却在不断阻碍新生事物的诞生 。

几位员工以京东此前在云、金融、线下生鲜、智能硬件等多项业务的布局举例。在他们看来，京东虽然在这些业务上都进行了布局，但问题在于，在布局上总是慢人一步、也不成体系，甚至在部分项目上“起了大早，赶了晚集”。

比如，2012年，京东收购网银在线，开始布局支付，这比阿里巴巴晚了10年；2016年4月，京东宣布进军云计算市场，并在2018年密集成立云计算公司，此时阿里云的国内市场份额已经超过40％；2018年，京东的线下生鲜超市7 fresh开业，这比阿里的盒马鲜生晚了两年，也落后于类似形态的永辉超级物种和苏宁苏鲜生；而在社交电商方面，京东的尝试——拍拍网比拼多多早了一年多，按理说拥有先发优势，最终的影响力却不可同日而语。

据京东员工陈伟回忆，刘强东曾在某次会议上很生气地质问员工，京东为什么“没有做出拼多多”？

这不仅是刘强东的疑问，或也是众多旁观者的问号。

2014年3月，京东从腾讯手里接手C2C电商交易平台拍拍网。当时，腾讯以2.14亿美元加拍拍网、QQ网购及少量易迅股权的对价获得京东IPO前15%的股份。根据协议，2014年起未来5年内，腾讯将向京东提供微信和手机QQ的一级入口位置及其他主要平台的支持，双方还将进行在线支付方面的合作。

最初，京东也曾希望拍拍网能借助腾讯这个流量池，实现社交电商，借助微信向阿里发起挑战。但据多位员工透露，拍拍项目运营一年多后，因为“效果不尽如人意，最后成了二手电商网站”。2016年4月，拍拍网旗下板块拍拍二手也宣布正式关闭。到2017年12月，京东再次发布“拍拍二手”品牌，宣布将其复活。

在孙昊看来，拍拍此前没有成功，是因为京东依然沿用了之前的商家逻辑；其习惯运营的线上商家、品类类型，和在微信流量里生存的商家和品类相当不同；同时，其对拍拍的后续整合或也存在问题，“其逻辑是把项目拿过来，原来的人该清的就清了。拍拍核心主管被分拆安插到京东体系中；拍拍平台上的商家，要不和京东签，要不走人；拍拍运营，要不转京东运营，要不走人。这导致项目原团队相当支离破碎。”

多位员工认为，类似拍拍的例子还有很多：“一号店、易迅、智能硬件，每个项目的下场都差不多。”他们认为这是京东的基因造就的。

面对困局，部分京东员工正在思考：京东与阿里，差异在哪里？

给出的答案中，一种关于体系的思考尤为醒目：

阿里是一种“共同体”的创新体系，京东则更接近“集权制”。前者的创新更多是以市场为导向的，后者则是以事业部制为基础来开展——这意味着它不独立，必须遵从企业的整体业务导向，如KPI和老板预期。

这意味着，在阿里体系中，项目可以更加独立展开，团队可以根据市场需求，投入对应的研发和技术资源。而在京东体系下，不同事业部之间需要为创新争夺资源，结果就是“会哭的孩子有奶吃”，拿到资源的部门不一定对此有需要，需要的部门却不一定能拿到资源。对内部资源的博弈，往往超越对外部市场的关注。

同时，“创新对京东来说更像是短期试错，目的也是GMV。它对每个创新项目的包容时限大约是半年到一年。这段时间内，某类创新若不能带来GMV或净利增长，创新者的结局可能就不会太好。”京东商城员工林城称。“这种机制下，担心犯错，员工创新的动力自然不高。”

京东维新

“京东已经到了需要组织变革的关键时刻。”李蒙表示。“除了刘强东外，其他人不敢动如此大的刀子。

2019年春节刚过，刘强东就召开了一场管理大会，并在会上发了一通脾气。这不是他近半年来的第一次发火，却被认为是十分严厉的一次。

这场大会，百余人的高层CXO、事业群SVP和VP，几乎悉数到场。刘强东放下对公司内部派系斗争的睁一只眼闭一只眼，当场点名了多位高管，对后者的过往业绩进行了一番清点，并怒斥其“人浮于事、拉帮结派”。

会议气氛极其凝重。孙昊透露，刘强东“把能说的负面都说了。”

随后，京东开始了一场由刘强东亲自操刀的”抢救行动“——这不是某个零件的替换和刮骨疗伤，而是至上而下的釜底抽薪式变革。“人员调整涉及多个层面，包括副总裁级别的高管、总监以及普通员工。”

职业经理人，被外界视作这场裁员的重点。

从发展历程来看，京东曾两次大规模引入职业经理人。一是2007年后，公司的组织建设不足以应对增长业务，亟待实干型人才填充中高管理队伍，京东因此引进徐雷、王笑松、陈生强、肖军等第一波职业经理人。

另一个是上市前期的2011年。京东先后引入首席运营官沈皓瑜、首席营销官蓝烨、首席技术官王亚卿、首席人力资源官兼首席法律总顾问隆雨、首席财务官黄宣德等高管。这些人的引入代表着刘强东开始按照现代公司首席执行官的行为方式管理公司。

在这些人的助力下，京东2014年5月完成上市，公司市值一度达到超700亿美元的高峰。但高速发展的同时，几派力量也陷入了内斗的失衡中

职业经理人的到来，改变了京东的文化。“以之前京东商城CEO沈皓瑜为例，他的职业背景很不错，但是按照他们的管理，很难俯下身去做京东原来的苦活累活。而后者恰是京东核心的东西。如果放弃了，这家公司就会四不像，会死得很惨。”有京东前员工如此表示。

不同文化的林立，导致了“帮派”的出现。

“京东以老员工、职业经理人、海归等为代表的三大派系一直在内部斗争，结果就是风水轮流转，某时间段内某派别领先，其他派系就会离职。如此循环往复。”孙昊称。

在部分员工看来，这样的局面表明了京东组织的“内卷化”倾向。这是指组织或个人在发展方面少有增长，长期停留在一个层面上自我消耗和重复。

“内卷化”与京东早期的基因息息相关。

“京东不像阿里，阿里的管理体系是互联网化的，但京东的管理体系是嫁接的。刘强东从一个线下卖货的民营企业家转战互联网，把独断专权发挥到了极致。”一位京东前高管如此表示。在他看来，也正是这种基因成就了京东，让它没有成为当当网，从夹缝中生存了下来。

前日之蜜糖，今日之砒霜。

今天，刘强东，这位“京东商业帝国”的建立者，不断对内外强调“兄弟”文化，试图通过对底层员工的拉拢，唤起人们对于创业时期的怀念，同时开启一场看上去复杂的组织变革。

在架构变革之外，对京东来说，在核心电商业务增长放缓压力下，找到新的利润增长引擎是当务之急。

早在几周前，多位京东员工就向投中网商业深度透露，推进物流的市场化和POP开放业务（第三方平台）是京东下一阶段的业务布局重点。据京东中层王毅透露，在物流层面，京东正致力于进一步将自有仓、运等物流资源开放给社会，提升利润，同时讲一个新的增长故事。

如今，这些努力在财报数据上略有呈现：今年第一季度，京东的物流及其他服务收入同比增长超过90%。

电商专家孙磊认为，在物流领域，对比“相对低价低质”的四通一达和“相对高质高价”的顺丰，京东快递在生鲜、医疗等冷链配送方面拥有不错的优势，同时“价格中等”，可以弥补国内快递业务的“中等价位市场”空白。同时，中国快递领域依是个增量市场：国家邮政局预计，2019国内快递行业仍将维持高增长，件量/收入增速预计分别为20%/19%，增量或高达100亿件。

这些或许都是京东的机会。

但物流的市场化，也将导致京东和竞争对手菜鸟之间的对抗更加激烈。后者近两年不仅加大了仓储布局，还已经投资了四通中的三家公司，和京东物流之间的差距正在逐步拉平。

而在POP开放业务方面，可能会是一场激烈的变革，或牵扯到整个产销生态体系。

“在很长时间里，京东的每个产销事业部都是由自营和POP组成的。但POP占比都不大。事业部分配资源时，首先考虑的几乎都是自营部分，这也是POP此前很难发展起来的原因之一。 如果想调整POP组织结构，涉及的就不是一个高管和事业部的事情了。”孙昊称。

他认为，如果想提升POP地位，可以预想的阻力包括：自营品牌和供应商的反对——他们会担忧京东如果将资源过多倾斜给POP，或会影响自营品牌的销售业绩。另外，平台本身也会担心如果POP商品过多，是否会影响整个生态系统的品控。

但无论如何，“开放，是京东下个阶段的关键命题。复制和模仿很难带来真正的变革。只有新的打法，才有可能占得先机。”孙磊如此总结。

故事还没有结束。对于京东来说，季报回暖可能只是开始。要想解决公司的长期发展问题，需要的可能是一场长期的、渗透进公司肌理的变革。如今看来，依然任重道远。

（文中采访对象均为化名。记者胡晨霞对本文亦有贡献。）