“第三空间”解体？星巴克(SBUX.US)“偷师”瑞幸(LK.US)求变

本文来自微信公众号“投中网”，作者甄祥晴。

20年前，星巴克(SBUX.US)在国贸一家豪华五星级酒店旁边开设了第一家门店，现在，星巴克则在写字楼林立的金融街推出全球首家啡快概念店。

7月12日，“啡快概念店”的新模式门店在北京金融街推出，还开在了一家瑞幸(LK.US)自提店不远处。与注重第三空间体验的星巴克标准门店不同，这家店采取与和瑞幸相似的模式，主打“在线点，到店取”服务。

外卖和互联网咖啡冲击下，星巴克中国正在加快求变：去年9月星巴克与阿里巴巴合作上线外卖业务；今年5月推出在线点、到店取服务，同时将全部业务重组为两个业务单元“星巴克零售” 和“数字创新”，以“第三空间”引以为豪的星巴克将数字化放在了与“第三空间”同等重要的位置。

“用户需求在发生改变，行为习惯也在发生改变，比如想喝咖啡但不想去店里买，那么星巴克必然会根据消费趋势做出一些调整，但瑞幸等互联网咖啡的崛起加快了这种速度。”电商分析师李成东对投中网表示。他认为，也许原来星巴克还会慢慢琢磨，但现在步子会迈得更大一点，更快一点。

与其他外企大多败退中国不同，自1999年进入中国以来的星巴克，在中国市场建立起自己的品牌调性，并逐渐从成为中等收入阶层的象征，到成为白领的身份标签。但现在，它在中国市场面临增长问题——用户消费习惯的改变，以及竞争对手的崛起，星巴克到了求变的时刻。

门店增长不见效了

星巴克对数字业务的重视，或许是因为仅靠门店增长不足以支撑在中国的发展了。

一直以来，补贴和打广告不是星巴克所擅长的，门店才是星巴克最大的广告招牌，也是获得业绩增长的重要武器。在汇聚客流的商场、办公楼，高档住宅区等地方，消费者能一眼看到星巴克的店招和橱窗，由此进入消费。

为了获得更好的增长和管理，星巴克曾在2017年以13亿美元，从中国合作伙伴统一企业和统一超商手中收购中国华东业务剩余50%股权，取得了在江苏、浙江和上海共约1300家门店100%所有权，开始全面直营管理星巴克中国大陆市场。

但现在，随人懒人经济的盛行和外卖业务的发达，门店引流模式正在失效。《华尔街日报》就曾引述一家战略公司分析称，家乐福“退出”中国正是受到了中国生鲜配送市场影响。

星巴克靠着打造“第三空间”所受影响较小，但在中国市场的增长已经开始放缓，甚至出现下滑。数据显示，2017年第四季度开始，星巴克中国大陆同店销售额增速逐季下滑，2018年Q3则出现负增长，下降2%。

虽然在接入外卖业务后的接下来的几个季度，星巴克同店销售则又恢复增长，2019年Q1、2019年Q2分别增长1%、3%，但与星巴克美国本土4%的同店销售相比，这个数据不能算乐观。

毕竟，对于星巴克来说，相较于美国市场，在中国这个以茶文化著称的市场，未来增长空间会更加可期。国信证券《咖啡行业专题研究》数据显示，2017年中国目前的咖啡年人均消费量仅为0.03公斤，远远低于美国的4.2公斤，和1.25公斤的全球平均水平也有较大差距。

目前，星巴克中国增长的原因很难说清楚是否在于外卖业务对星巴克影响，因为虽然同店销售已经止跌恢复增长，但同店交易量却在下降，2019年Q1、Q2分别下滑2%、1%。

所以销售额的增长也许更依赖于涨价，去年11月，星巴克将中国市场的部分饮品价格上调 1 元，所有门店统一调整。

第三空间解体？

星巴克上线“啡快”概念店，可以低成本增加门店数量，也拥抱了数字化这一中国商业最主要的潮流，但另一方面，星巴克也不再执着坚守最引以为豪的“第三空间”。

“我写东西不喜安静，要嘈杂点，又不能太吵，最好周围有人，各自都在忙各自的事。所以我常去我家附近的星巴克，点杯二十多块钱的咖啡，想坐多久坐多久，有网有喝有音乐，谈事写文聊天都不耽误……”

2013年，当中央电视台报道称，星巴克一杯拿铁的价格比美国的贵三分之一时，作家马伯庸在微博上描述了其选择星巴克的原因，这也是星巴克想要打造的典型“第三空间”场景。

“第三空间”是星巴克的创举，也是其灵魂所在。“第一空间是家，第二空间是办公地点。星巴克位于这两者之间，是让大家感到放松、安全的地方，是让你有归属感的地方。”在星巴克创始人霍华德·舒尔茨的想象中，在星巴克，人们可以背靠舒适的椅子，桌上放上一杯咖啡，坐在弥漫着新鲜咖啡豆的香味的屋子里消磨时光。

霍华德·舒尔茨认为，这也是人们去星巴克的真正原因，而并非只是为了享用咖啡和其他饮品，如果某一天星巴克失去了成为“第三空间”的能力，它就失去了一个最主要的卖点。

但现在，为了获得增长，“第三空间”正在逐渐解体。

去年9月，星巴克与阿里巴巴旗下饿了么团队合作，上线专星送外卖业务；今年5月，又正式推出在线点、到店取服务业务。不要把它想象成像其他任何一家餐饮品牌接入外卖或增加在线点业务这么简单，对于有所坚持的星巴克来说，这是一个巨大改变。

但这种做法对第三空间造成不利影响：在高峰期，外卖和线上订单容易给星巴克堂食顾客带来困扰。

美国市场已经有先例可见。2015年，星巴克在美国1200家门店开通移动点单和支付功能，也即在线点，到店取。2017 年 1 月，星巴克现任CEO凯文·约翰逊却在接受采访时说，因为手机订单暴增，提货点人满为患，影响了星巴克门店的正常运营。

在美国，为保证“第三空间”不被外卖和在线订单所打扰，星巴克采取了一些措施，比如在1000多家最繁忙的美国门店设置平板电脑，顾客可使用其追踪手机订单相关信息；推出手机订单提货货架，让咖啡师无需浪费时间重复叫号等等。

在中国的“啡快”概念店，看起来像是更激进也更妥协的方案，它彻底放弃了第三空间，与原有门店划清界限，以此来满足不同场景的消费者。

星巴克的对手越来越多

星巴克中国的团队，是美国以外唯一集团放权让本土团队运营的国家级市场，而现在，它也成为星巴克全球创新的试验场。

中国是星巴克最有潜力的市场，过去三年，星巴克每年都能开出500家店，当世界贸易总体趋冷时候，星巴克是不多的依然在中国加大投入的美国公司。

不过，这也是竞争最激烈的市场。

作为“第三空间”的星巴克，它在中国的竞争对手很少。一位关注零售的券商分析师告诉投中网，从星巴克在中国咖啡市场的市占率来看，其地位短期很难被撼动。“对于到店喝的人，星巴克主要对应的是Costa或是太平洋，这个领域的新进入者是市面上非连锁、小众网红咖啡店。”而非连锁、小众网红咖啡店难以复制和规模化，很难对星巴克构成威胁。

但是，对于“啡快”来说，当它不再像星巴克门店一样卖体验，而是主打在线点单、买完就走和外卖服务，抢夺的会是拿完即走的上班族群体，它面临的竞争对手则多了起来。

首先会是以瑞幸为代表的互联网咖啡公司。在瑞幸的品牌宣传上，一直与星巴克对标，但其目标群体实则是喜欢咖啡外带或配送上门的上班族，现在，星巴克推出的“啡快”，正是和瑞幸相似模式的门店，竞争在所难免。

其次，便利店咖啡也是“啡快”的对手之一。2010 年，喜士多率先在中国便利店推出现磨咖啡，随后罗森、全家等便利店也纷纷入场。便利店咖啡覆盖了很多社区、办公楼，更符合上班族群体消费场景。事实证明，便利店咖啡卖得还不错，以全家为例，据36氪报道，自全家2014年推出湃客咖啡到现在，截至2018年11月，累计售出超过4000万杯，而2019年销量目标是1亿杯。

麦咖啡也将是“啡快”的对手。据《2018年咖啡行业研究报告》显示，星巴克市场占比为51%，麦咖啡在市场占比为6.2%，名列第三。而在去年星巴克推出外卖服务不久后，10月麦当劳中国也宣布旗下“麦咖啡”推出外送服务。

除面临咖啡市场的竞争外，中国奶茶业的发展也会对星巴克产生影响——一般一天之内点了奶茶后，不会再点咖啡。而且，现在以喜茶为代表的茶饮界也开始扩张品类，卖咖啡了。

与市面上其他咖啡、奶茶相比，“啡快”咖啡保持了相对较高的价格，但是，星巴克客户群体还会为不再卖“体验”的星巴克咖啡买单吗？