不得不变的京东（JD.US），铁腕改革能否引领再次突围？

“如果有一天京东失败了，那么不是市场的原因，不是京东对手的原因，也不是投资人的原因，一定是我们的团队出了问题，而团队这100％的责任中，一定有99％是由我造成的⋯⋯”

——《刘强东自述：我的经营模式》

刘强东的自诉尤在昨天，但当前的京东（JD.US）显然已静不下来了，一场场令人震惊的变动接踵而至。

内部巨震，京东面临改革？

上至高层管理，是地震的开始。4月9日晚间，京东“核心高管轮岗计划”正式对外宣布。同一时刻，王笑松和胡胜利两位“封疆大吏”，已被证实调任其他岗位。

其实自2月19日京东曝出高管末位淘汰10%的消息起，短短一个多月时间，首席技术官张晨、首席法务官隆雨，就于3月15日和3月19日宣布离职。4月4日，执行副总裁兼首席公共事务官蓝烨，也高调宣布即将离职。

除开管理层，基层员工同样面临调整。京东先是清理了三类混日子的人，即不能拼搏之人，绩效差之人，性价比低之人。剩下员工也将面临大幅的薪酬改革。

据悉，从6月份开始，6月之前入职的快递员，取消底薪，公积金系数从12%降到7%；6月之后入职的快递员，统一没有底薪没有公积金。此外，有老员工表示新员工入职后或将与第三方公司签订合同，不再与京东直接签合同。

公司内部的大调整，明显显示京东正迎来一场大的变革，这场变革主要的导火索，还得从经营业绩中去寻找。

节流？开源？路都不会一帆风顺

目前京东营收端仍在增长，但增速持续放缓。数据显示，2018第四季度京东净收入为1348亿人民币（单位下同），同比增长22.4%，高于市场预期1.8%。但低于苏宁同期29.1%的营收增速，而且从2017年2季度开始，营收增速一路下滑，目前已下滑近20个百分点。

其中，商品销售收入为1202.32亿元，同比增长20.1%；服务收入为146.01亿元，同比增长45.7%，占比由去年同期9.1%提升至本期10.8%。拆分来看，在苏宁、天猫等冲击下，线上家电3C销售的经营优势明显减弱，京东2018年家电3C产品的销售收入为2,801亿元，同比增速持续放缓至19%。

平台佣金及广告收入则是受到年活跃买家增长停滞的影响，2018年收入达335亿元，增速显著放缓至32%，目前支撑收入增速的主要是物流收入，该业务收入2018年同比增长143%至124亿元。

利润端，2018年四季度出现了唯一的回升。2018年，公司在前三季度Non-GAAP净利润，分别同比下滑20.8%、51%、47.6%之后，终于第四季度同比增长67%至7.499亿元；净利率为0.6%，较去年同期增长0.2百分点，高于市场亏损预期。

究其原因，是2018年4季度京东展开了内部组织架构大调整，实行高管末尾淘汰制度。服务性收入占比创下新高也拉动京东全年毛利率小幅提升，带动公司毛利率同比提升1.2百分点至14.2%。

再加上京东对费用进行了严格控制，使得四季度利润增速能脱颖而出。2018Q4 京东整体经营费用率为 14.9%，相较于三季度 16.0%有明显下降。同时，京东履约费用率为 6.6%，较去年同期 7.2%显著下滑。

截至 2018Q4，京东仓储面积达 1200 万平方米，环比仅增长 10万平方米，全年仓储面积同比增长 20%，大幅低于 27.5%的营收增速，明显放缓了仓储面积投资，仓储效益也得以回升。

而且，京东员工总数2018 年仅增长 13%，不足营业收入增长的一半，四季度的行政及管理费用率也较去年同期减少 0.1%至 1%。

大刀阔斧的改革，加上成本控制对于利润提升效果显著，2019年的京东股价自底部爬升已有53%涨幅，京东再次迎回资本市场的认同。

行情来源：富途证券

但这种“节流”模式很容易走到路尽头，而“开源”更是前路艰辛。

现在的京东，竞争力被明显拉开差距了。2018年开始由于电商行业整体用户红利接近尾声，传统的用户获取及推广的效率已经出现了边际性下降。京东用户增长已出现明显瓶颈，近12月活跃用户增速一路下滑，环比仅净增10万，同比增速只剩4%。

对比阿里巴巴3500万，拼多多3300万来看，京东平台的用户增长面临较为明显的瓶颈。京东相对局限的年轻群体以及一二线城市用户群体特征，使得在渠道下沉寻找新增量难度很大。

而且从获客效率指标来看，京东2018年单用户获客成本达1500元，同比增长超过500%，而同期阿里巴巴的单用户获客成本仅为300元左右，京东的获客效率较阿里已有明显差距。

节流空间有限，开源强敌在前，京东此时的大变革之举也就能够理解了，其实纵观京东历史，刘强东带领京东每一次重要变革都有一定争议，但都取得了不错成果。

铁腕孤行，确实让京东打赢了无数胜仗

京东自成立以来，每一次重大转型决策都来源于刘强东的力排众议。

2001年，京东以IT产品的代理商模式，垄断了中关村刻录机市场80%的市场份额，3年累计净利润达1200万。那时刘强东认为代理商模式没有价值，坚持向零售商转型，以掌握终端用户。

2004年，在线上销售额仅1000万元，线下实体店销售额9000万元的背景下，刘强东不顾大部分想继续做实体店的意愿，专制决定关闭实体店，改做电子商务。

2009年，在投资人认为继续深耕3C领域就能实现盈利的背景下，刘强东不顾员工和投资者强烈的反对，动用董事会权利确保京东向日用百货转型。

目前来看，刘强东三次重大转型的专制决策都带来了积极效果，也成就了今天得以在美国纳斯达克上市的京东。

眼下情况有些变化了，刘强东此前也表示过，过去他不必如此费心地考虑人的问题，创业期间的快速“狂奔”本身就产生了强大的凝聚力。

如今的凝聚力从何处来，是个非得解决的问题，加上外部环境压力，此时的京东会走向何方，或许只有时间才能给我们答案吧。