上市1个月，市值超半个百度(BIDU.US)，Zoom(ZM.US)如何做产品增长？

本文来自微信公众号“产品猎人”，作者：Shirley。

最近的硅谷最不缺的就是IPO的新闻，房价又该是一轮噌噌噌地往上涨了。

受到大环境的影响，最近美国的股市行情都不被看好，比起表现平平的Pinterest(PINS.US)、上市就破发的Uber(UBER.US)、上市第二天就跌破发行价的Lyft(LYFT.US)，4月18日在纳斯达克成功IPO的Zoom(ZM.US)，是在最近上市的公司里表现最好的一个。

截至美东时间5月17日16:00，Zoom市值近231亿美元，成为今年IPO里Uber之外，最有价值的公司。（编者注：百度(BIDU.US)目前市值448亿美金，Zoom市值已超半个百度。）

Zoom于2011年由华裔创始人Eric Yuan（袁征）在硅谷创立，此前Eric供职于Cisco，是Cisco视讯会议产品Webex的主要程序员。

Zoom要做的就是一个直接对标Webex的产品，可想而知，这不是一个新的产品，也不是一个新的市场，甚至可以说是一片龙头企业都在的红海：除了Webex，还有微软的Skype、Skype for Business（超难用）、Google的Hangouts和一众中小玩家如BlueJeans、GoToMeeting和其它。

从以下Drift提供的数据可以看出，Zoom的增长曲线在最近的几年表现特别好。

来自Owl Lab的《2018年视讯会议市场报告》可以看出Zoom目前对市场的占据具有一定地位：

64%受访的大企业（员工多于500人）会使用Skype作为视讯会议渠道，而72%的受访中小企业（员工少于500人）则表示他们用Zoom更多。

从上表不难看出，50人以下团队的企业在这个数据里表现尤其突出。而除了用户数据的增长以外，Zoom的资本增长也是特别喜人（以下数据来自CrunchBase)。

1、把“用户导向”注入公司的DNA里

Eric1997年离开北京加入Webex，成为Webex早期的创业团队中的一员，作为Webex的技术VP，他把最初只有10人的技术团队扩展到800人。10年后的2007年，Cisco以32亿美元的价格收购了Webex，Eric也一同去了Cisco，在Cisco继续做技术VP。但Webex的创新开始放缓，甚至停止。在2年前Forbes的专访里，Eric是这么说的：

在Cisco给我工资和待遇都特别好。但Webex就像是我的宝宝一样。在2010年和2011年的时候，我几乎没有看到高兴的客户。这让我感到非常尴尬。我花费了那么多时间和精力在技术上，为什么客户不开心？

于是Eric果断在2011年离开，大概有40多个工程师也跟随他一起去了，并一起创立了Zoom。他们在做一个内部调研的时候发现，整个技术团队加起来，在视频会议技术和实时协作应用方面得有1000年的开发经验。在Zoom的官方博客里，Eric谈到公司的价值观和产品观：

从我们创建Zoom的第一天起，我们的主要重心就是要做一个让客户用起来开心的云端视讯解决方案。这个重心指导了我们所有的创新、合作和其它的战略。我们所经历的所有增长和来自业界的荣誉、认可都离不开享受我们平台产品的满意客户。

在我最近在湾区参加的一个产品增长活动里，A16Z的投资人Andrew Chen（前Uber的增长官）分享了这么一个小细节：“有一天Eric给我打电话，让我咨询一下我所投的公司当中属于Zoom的客户，他让我帮忙收集所有对Zoom的不满。Eric要拿去专门安排一个PM去都改掉。”

2、产品自己会说话

当Eric离开Cisco和他的Webex宝宝并准备开一家公司做一个与之竞争的产品时，所有人都说他疯了。理由是“这个市场太拥挤了“。Eric的解决方案只有一个：做这个市场里最好的产品。他在2017年初对Forbes的专访里这么说：

这个市场确实竞争特别激烈。但是潜力很大。如果我们的产品比其它的都要好，我们就能活下来。

Nick Chong,Zoom的产品市场负责人在Zoom破1000万用户的时候提到：

我们不遗余力地在做一个用户体验最好的产品。这将是最终每一个用户都需求的。为了达到这个目标，我们的时间和精力都花在倾听用户需求以及磨合产品以回应用户的需要。

因此在Zoom，收集和响应用户反馈是他们做行业第一产品的关键。而且很多时候，Zoom的团队通过自己的产品会议里去收集反馈。

同时，他们一个最重视的指标是NPS（Net Promoter Score），大概的测量方式咨询用户：“从0到10，你多愿意（或不愿意）把产品分享给他们身边的人？”分数是从-100分到+100分，（-100就是地这个产品排斥到了极点）。而Zoom的得分是69分，同行里的平均水平是19至48分。

Zoom的营利模式是免费至增值模型，也就是一般用户可以免费使用，但也提供专业版和企业版，付费版本有更多功能和个性化的需求。而免费使用的版本，最长的视讯时长是40分钟（一般到了35分钟的时候会提示：40分钟后会议会断开，付费用户可以免除此限制）。

原因是，Zoom在做市场调研的时候发现，最佳的会议时长是40至45分钟。很明显，这个40分钟的时长限制并没有让用户因此弃用产品。

最后一轮领投的Sequoia（红杉资本）在接受TechCrunch专访时说：

我们一直在关注视讯会议这一块。我们深信这是一个很有潜力很大的市场，并且极需要创新。但我们一直没有找到客户喜欢的产品。直到有一天，我们所投的公司在向我们疯狂推荐和赞美Zoom。

3、建立品牌的时刻可以适当挥霍

产品会为自己说话当然是最重要的。但从市场发展的角度而言，作为一个企业级应用产品，Zoom没有一开始就像其它的竞品那样疯狂地去做直销。反而，他们想办法先吸引住大家的眼球，以及把自己定位为一个科技新品，先找到产品的早期粉丝（Early Adopters)。Nick（Zoom的产品市场负责人）解释道：

我们要努力找到那些很好奇、爱冒险的早期用户。这样我们才可以充分利用好我们产品的最大特性--用户体验去进行营销。只有这些早期用户也爱上了我们的产品，他们才会为我们去做口碑传播。

这些“冒险客”哪里去找？硅谷101公路延线上！下图就是他们早期公路广告的一个例子。嗯，每天上班堵一小时，下班堵一小时，每天看到这个醒目的牌子，印象也是比较深刻：“不像屎一样的视讯会议：Zoom.us"。注意了，这样的公路广告牌可不便宜，每个牌子月租大概5万美元。但是对于Zoom来说流量（车流量）和效果都很好，而且面向用户非常精准哈！

还有机场：面向商务旅客。

还有球场：面向湾区的球迷。嗯，湾区科技公司平时一大招呼客户的方式就是请看球。2016年，Zoom和勇士队达成一项三年的合作协议：勇士队可以免费使用Zoom的产品，换来的是Zoom在勇士队主场比赛以及其它地方有一个醒目的广告牌或Logo露出（刚开始看到大家都会好奇Zoom是啥，然后就会去查，然后就对品牌有认识了）。

CEO Eric称，这些广告牌实际上加速了产品的销售循环，因为用户在思考是否要买或者使用Zoom的时候，多了很多信心，减少了思考的时间。

接下来我们深入讨论一下Zoom这个产品的增长模型和过程。以下的内容的总结来自于我业余在湾区参加的产品增长学习小组的研讨结果，仅代表个人的观点哈，有建议和意见也欢迎一起讨论。

定义“输出指标”

价值单位：会议主持（meeting host)，此决定的原因有几点：

1、如果我们从获取用户或者留存的角度来看，会发现，会议主持人会是整个模型的关键点。会议主持人也就是发出会议邀请的那个人，会是决定这个视频会议将由Zoom产品来完成。如果从个人用户的角度来看，同时他们也很可能是对这个产品进行付费的人。

2、会议主持人的行为会是导向营利的主要指标，不同的付费模式由主持人的不同角色或所在位置而定。而Zoom的付费模型也是以会议主持人这个个体为单位收费的。下图可见Zoom的收费模式：

行为：主持会议

会议主持人可以在Zoom里做很多事情，各种各样的行为都有可能发生。但中心都离不开：主持一个在线会议。如果他们在我们定义的、合理的频率来进行和重复这一动作，那就证明我们的产品对用户产生了价值。

频率：周

我们从模拟的角度去看这个问题：正常的生活当中，开会的频率应该是怎么样的？由于Zoom的产品设定是职业场所发生的会议，那很有可能一个用户会在一周内有好几次这样的会议。那如果一个用户一个月只用一次Zoom的话，用户会从Zoom这个产品获取价值吗？（可能没有，要么用户并不觉得Zoom好用，或者是他们有其它的替代品）

但用户每天用Zoom就能获取更大的价值吗？这个猜想也不是特别合理，除非这类用户每天的工作就是主持线上研讨会的，但线上研讨会的在线主持更像是一个月度的频率。

所以定义“周”为合适的频率的出发点在于：每天都开好几次会也太烦了，每个月开一个会好像没什么效用。当然，同一个产品不同的功用可能频率指标就完全不一样了。

这里我最喜欢的例子是Redfin（美国一个买房卖房的App），一个普通群众可能一辈子才买几次房吧（土豪请让开，你挡住我的阳光了），那么他可能就是在需要找房子的时候才会下载Redfin，那买房子的期间可能就是一个日活跃的状态，那可能买完房子就删软件了=_=!!!

但Redfin还有其它的产品功用和能力，如美国人好特别的嗜好，朋友买了新房邀请过去暖房时，会偷偷用Redfin看看成交价（这个是公开数据）。又比如房主可以认领新房，于是可以通过Redfin去了解社区价格、安全、城市发展等情况，那就可能是一个月度或周度的频率。扯远了。。。

当然，如果设身处地的想，你是Zoom的全职员工，正确地回答这个问题的方式应该是通过定性调研的方式，去挖掘用户的用例和了解他们在日常生活和工作中是怎么使用同类产品的（不管是否是Zoom的用户），并用定量的分析去得出28天的行为分布。

习惯的循环

注意，我将在接下来的分析里多次提到“循环”这两个字。在过往的增长模型里，最常被用到或者讨论的模型是AARRR。

AARRR指的是Acquisition（获客），Activation（激活）,Rentention（留存）, Revenue（收益）,Referral（用户推荐，或是我们今天常说的“裂变”）。但AARRR实际上是一个线性的漏斗模型，是一个单次的量化投入产出比的过程，好处是容易量化，但坏处是不容易从一个全局的、复用的角度去看待增长这件过程。

我个人更喜欢从循环的角度去挖掘增长策略，这样资源才更一体化、模型容易系统化，而且在做相关实验的时候，会更容易去调试指标，不断优化实验模式和复用资源。

关于习惯的形成在Charles Duhigg的《习惯的力量》一书中有提到：习惯的形成三大关键步骤：

1）暗示；

2）例行程序；

3）获得奖励。

然后习惯形成。

这里最经典的案例就是某个美国的牙膏广告：

暗示：用舌头舔一下牙齿，感觉一层薄膜已经附着在牙齿表面（不舒服）；

例行程序：刷牙；

获得奖励：再舔一下，感觉牙齿变得光滑（干净的感觉）。

久而久之，当你不自觉舔到牙齿觉得有东西上上面附着、不光滑、不舒服的时候，你就条件反射的觉得，是时候刷牙了，那么刷牙的习惯就自然行成了。

那从使用产品的角度，一般有两大机制去激发习惯养成循环的。

1）（暗示）人为制造的（Manufature)，比如通过媒介和渠道去对用户进行通知：比如你收到微信的来消息通知，你就会去点开来看。

2）环境因素（Environment)，不自觉的行为或者你在需要的时候他就在那：你需要共享单车的时候，面前就有一台。

那我们又回到Zoom的例子上来，Zoom没法去通知用户，然后让用户产生要开会的需求（会议不是你要我开就能开）。

所以环境因素更为关键：你发日历邀请进行会议的时候，这个Zoom的按钮就在日历里、你的浏览器插件里、平台的整合里（Slack、Hipchat）或者实体的会议室硬件调配里。

因此在Zoom很多合作发展的产品整合中，关键点都在于把留存的触发器摆在用户可能需要这个产品的地方或者环境里。有点像你去前台结账的时候，看见了微信支付的Logo或物料，就提示了你付款时候可以使用微信支付。

此处应有广告: 我们在做微信小程序海外生态拓展的时候也是积极去鼓励商户、合作伙伴在线下场景露出微信小程序二维码，以此去教育和培养用户对微信小程序的使用习惯。这里的意义就比单纯的用户新增和品牌露出意义大多了。

环境因素的循环是整个Zoom案例的关键。对Zoom这样的产品的需求一般发生在“上游”，类似日历、邮箱、聊天应用产品如：Slack。而且，我们没有办法去对用户是否要“开会”这件事产生影响。所以为了养成习惯，Zoom需要做到的是尽可能地把产品放在用户可能需求的地方的触点上，而且要尽量使过程变得顺畅且减少损耗。习惯形成的循环如下图：

用户之间触发的人为机制留存循环

在Zoom的增长模型里，用户传播的裂变循环可以双倍效用在留存的循环里：

1、会议主持人需要召开新的会议，视讯会议需要载体。。。

2、会议主持人通过日历、邮件等渠道发出会议邀请，因为受邀的人可能下载产品。

3、参会者如果已经是留存用户，他们会回到产品里来，听会议录影、自动录下的字幕内容等。

4、参会者触发其它的留存循环，比如他们有会议需求，用Zoom来召开会议，发出邀请等等。

下图是一个大概的循环过程以及可量化的示意图：

获客循环

自然的用户传播循环

这里指的是通过用户定向邀请产生的自然增长，和我们常说的裂变分享不是一回事。比如Dropbox的用户向别人分享一个网络文件夹。这样的一个过程分支系数低（low branching factor)，但转化率高。Zoom这样的产品向对1：1、小型或者中型网络会议时有很强的自然增长循环效应，因为这样的邀请都是定向的。步骤如下：

1、新的会议主持人注册了，然后。。。

2、创建会议，然后。。。

3、会议主持人向其它用户发出会议邀请，然后。。。

4、特定数量的参会者转化成新的会议主持用户，然后重复第一步的循环。

大型的网络研讨会的机会：一对众多的裂变过程

和上面的过程以及例子很像，但这里指的是一个用户向众多的其它用户发出更随意的邀请。比如你收到了调查问卷邀请，你在一个调查问卷上看到了MonkeySurvey的logo。

Zoom的例子则是用于大型网络会议，如网络课程、线上研讨等等。参与对象不是一对一邀请的，而是成百上千被邀请到的。这些与会者通过网络链接、会议开始页面、或下载插件的方式开始使用Zoom，步骤如下：

1、新的会议主持注册，然后。。。

2、创建一个大型会议或网络研讨会，然后。。。

3、邀请一大群人参与，然后。。。

4、与会者的一部分通过链接上的品牌露出、会议开始页面、Zoom插件等开始接触和了解到Zoom。。。

5、部分人被转化成新的会议主持用户，回到第一步开始新的循环。

销售循环

作为企业级产品，销售的环节也尤其重要。Zoom有一个很大的销售团队，也表明销售也是非常重要和成功的一个获客循环的组成。一般分为对内的销售（inbound sales)和对外的销售(outbound sales)，大致的步骤为：

1、转化了新的会议主持用户，导致。。。

2、$$$的收入可以重新投资到招募新的销售人员，导致。。

3、有更多的销售可以去挖掘销售机会，导致。。。

4、更多的转化付费用户。

线性渠道

品牌广告

前面有提到过，Zoom不遗余力地投资了很多线下广告的投放渠道，比如纽约和旧金山机场、地铁、以及巴士。但这种付费广告比较难量化投入产出比，所以更多是用于配合以上各个循环加强效果使用，有很强的长尾效应，是一个线性的过程。

SEO

Zoom在很多目标关键词里的排序都很高，这些词包括：网络视频会议、研讨会(Webinars)、网络会议等等。

PR公关

内部消息称每一次公关活动都会迎来一波新的用户以及销售机会，他们就会牢牢服务好这些用户进行转化。这些努力同时也和SEO渠道紧密配合。比如CEO Eric被评为最受欢迎的老板等等事件和前段时间的IPO等。

赞助大型展会

他们目标用户群体的会议赞助也是一个重要的线性渠道。

以上的分析都是在没有数据的情况下通过各种假设进行推理实现的。但是建立一个定性的模型的过程，可以帮忙我们去思考和进一步去发现最有影响力和潜力的增长点在哪里，然后数据可以帮我们去做量化的分析或者通过实验去论证。

优化自然增长的循环

用户之前的传播在获客和留存的过程中都是非常关键，那么在优化的过程就可以把这个步骤进行拆解和细分来优化每一个过程。

优化环境因素的留存循环

我们讨论的过程中提到，其中有一点可以去强化的地方就是鼓励用户安装插件（不是应用，而是插件），如浏览器插件、聊天应用的整合、日历邀请的插件等，原因如下：

1、帮助用户去体验产品。这些插件或整合对于用户的要求不是很高，不是一个强硬的要求。

2、这些整合大大地降低了损耗的同时又友好地出现在用户需求的环境触点中。

3、此留存循环对传播获客的循环有高影响力，因此有一个加倍的效果。

根据上面的设想，可以进行如下几步分析：

1、做一个产品整合的矩阵来看优先级和重要级

2、通过户百分比来看多少用户用了至少一个插件或整合模式

3、定位没有使用插件的用户

优化从参会者转化为主持会议者的循环

这一步很容易被忽略但可能小小的提升带来大大的效果。比如现在通过网页打开会议窗口的时候，这个浏览器页面会一直停留，直到用户自己关上。因此这个页面的PV非常高而且曝光时间长，可以成为一个潜在的教育用户的渠道或者发起用户下一动作（CTA-- call to action)--下载应用。相比之下，目前的页面是这样的：（有点浪费）

再者就是对参会者进行邮件广告或者通知，提醒他们刚才高质的视讯会议是来自Zoom等等。

网络效应

值得一提的是像Zoom这样的产品，被替代性是很强的。所以在增长的过程中，如果花多点力气去思考如果让产品的网络效应更强一些来提升产品替换成本。

画出图来就是下面这样：