华为，从代销商到大国重器

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云锋导读

9月19日，Mate30发布，华为又一次让iPhone的预订用户心生悔意。

可是谁知道，当初的华为仅是一个既无通讯设备技术，也无和国际厂商同台竞争的资格，甚至所谓的技术升级也仅是“贴牌组装机”的代销商。

历经32年的时间，这家公司成长为“中华有为”的代言人。

究竟是什么样的经历，铸就了这家传奇企业?

起点：“华强北”组装机鼻祖

1982年，中央军委批准下发《军队体制改革精简整编方案》。一名副团级干部响应号召，坚决地结束了他长达14年军旅生活之后，怀着对未来新生活的憧憬，一头扎进改革试验田“深圳”的建设大潮之中。

转业军人任正非，最先担任南油集团下属的一家电子公司的副总经理，准备大干一番事业。当时他想，拥有着商业头脑和熟悉市场的人，必能在以市场化经济为发展方针的深圳有所作为。

结果由于缺乏商业经验和市场知识，任正非在一笔生意中被骗200万。在那个“万元户”时代，这笔钱相当于如今上亿购买力，是一笔不可忽视的损失。

结果只有一个，任正非灰溜溜地离开了南油集团。

此次打击宛如一个巨大的石锤狠狠地砸在他的胸口。痛定思痛后，任正非创立了一家电子公司，苦心经营，却依然挣扎在生死的边缘，最后还是以倒闭告终。一系列打击来得太快，就像一场暴雨浇灭了他的满腔热血。

一次又一次失败的耻辱，让亲朋好友失望的愧疚，看不到翻身余地的绝望，如许多创业者一样，任正非坠落进一个可怕的深渊。

这个深渊究竟有多深?没人知道。

我们只知道，那个如今名震天下的华为，正是在这绝望到令人窒息的深渊中萌生枝芽。

沉寂一段时间后，任正非开始寻找新的方向。一次偶然的机会，在辽宁省农话处的一位处长搭桥下，任正非开始从事代销香港的程控交换机(用于电话交换网的交换设备)，所做事情也十分简单——将香港的机器进行简单组装后在深圳进行销售。此时华为还没有成立，但通讯的基因已经埋下。

1987年，在深圳湾畔两间简陋的房子里，任正非与朋友一起合资21000元创立了一家名为“华为”的小公司，寓意“中华有为”。

虽然目标是星辰大海，脚下却是三寸黄土，公司的业务也不过是微不起眼的代销商。

即便如此，华为脚踏实地的作风使得他在同行业中出类拔萃。相比于市场上其他代销商，华为的客户服务做得十分到位，能够更迅速和快捷地满足客户的需求。这一切让华为赢得了珍贵的商誉。

随后，一次机遇使得华为开始了第一次资本的原始积累。

故事要从时代背景说起。20世纪80年代，国内各地所采用的电话网都从国外进口，机型十分混乱。“七国八制”精准地描绘了当时中国的通讯行业情况——市场上总共有8种制式的机型，分别来自不同7个国家的公司。由于技术上的落后，中国公司几乎没有产品定价权，备受国外公司的压榨，交换机的价格是每线300-400美元，价格极其昂贵，稍微便宜点的日本厂商也要每线180美元左右。

刚刚退伍的任正非，爱国情怀浓烈，看不惯当时国外厂商利用技术进行的垄断和盘剥。于是他下定决心，进行自主知识产权的电路设计和软件开发，做出属于自己的产品。

“重视研发，不受制约”成为华为的重要基因之一。

事情并非一帆风顺顺，华为很快就遇到“两座大山”，一是人才难寻，华为还只是家销售公司，几乎没有技术人员，让一家销售公司来自主研发技术。二是技术难破，现实中想要弯道超车、后来居上，远比看上去困难许多。

任正非也发现了，自主研发远非嘴上说的这么简单。既然做不了，那就先模仿吧。

第一款产品“BH01”是一个24口的低端交换机。很可惜，这款产品连模仿都算不上。更恰当的说法，是“华强北”组装机的鼻祖。

华为首先将BH01的散装零件全部购买回来，然后进行组装成机，最后甚至连产品的宣传图也盗用其他厂商的宣传图，唯一不同的就是宣传图上的企业商标，改成了华为。

虽然行为简单粗暴，但靠着服务积累起来的商誉为华为送来了第一桶金。当产品出现零件问题时，华为不必再花时间向国外厂商重新订购，便能快速帮助客户更换。

这种变化本质上没有走向自主研发的道路，却进一步地提高了华为的产品管理和资金运作能力。不过好景不长，上游散件厂商发现了华为这一惊人的组装操作模式，断供了华为的散件。

散件断供导致公司收了客户的订金，却迟迟地发不出货。任正非急得像热锅上的蚂蚁，自主研发已经迫在眉睫，一旦客户要求退还订金，公司就要关门大吉。

随后的日子里，几十号华为员工，吃喝睡全部在厂房中，“床垫文化”孕育而生。不分昼夜地工作，病了吃药，累了抽烟。当时华为已经六个月发不出工资，甚至借用24%年利息的高利贷在研发产品。

任正非就像一部马力全开的发动机，带着一支几十人的部队，参与一场关乎华为公司生死的战斗。

终于，1991年12月，属于华为真正的产品“BH03交换机”诞生。首批3台价值数十万的交换机成功出货，全部通过邮电部的验收。那时的华为已经接近破产的边缘，预付款以及账上的现金几乎全部耗尽。

1991年12月31日，华为全部员工在破旧的工厂中开了一个简单的自助餐庆祝会，带着宛如劫后余生的心情，庆祝着华为在自主知识产品和品牌道路上迈出了第一步。

任正非不是一个乐观派。在此次研发成功后的庆幸之余，他更担心后续产品的升级。华为迫切需要新的人才带来更多技术力量。他广泛邀请各大高校的教授和学生前来参观，希望有人可以看上当时脆弱不堪的华为。

机缘巧合下，一名华中科技大学研究生“郭平”来到华为，开启了华为与华中科技大学的不解之缘。

郭平一来就开始担任第二款自主产品研发的项目经理，同时还充当起“猎头”的职业，积极地怂恿同校师生前来助阵。他的到来，为华为引进了两大技术悍将——“郑宝用和李一男”，后来被称为任正非的左膀右臂。

随着技术天才郑宝用的出现，华为公司很快就推出了升级产品HJD48，原先一块BH03产品只可以带动4个用户，现在HJD48一块板子可以带动8个用户。并且产品的集成度大为提高。相似的产品，同样的功能，空间体积变少，容量提升了，还大幅降低了产品的成本。该产品一经投入市场后，质优价廉，受到很多单位用户的好评。25岁的郑宝用也成为了公司的第一位总工程师。

1992年，凭借自己开发的HJD48产品，华为销售额首次突破1亿元，也证明了自主研发的决策是多么的有效。在当年的总结大会上，任正非这位年近半百的男子看着当时270多位员工，流着泪，哽咽着说了句：“我们终于活下来了。”

一位领导最关键的作用并不是在顺利道路上带领大家前行，而是在极端环境中不断散发出微弱的光芒，指引大家在黑暗中前行。

当时的任正非为了激励员工，说过一句话：“让员工以后买房子时要选阳光大的朝南的房子，以后用来晒分到的钱。”

商业社会中，人的天性就是做利益的追逐者，而不是无私的利他者，这种画大饼的承诺真的能实现吗?

华为实现了。2018年华为平均年薪110万，朝南的阳台晒满了钱。

“到农村去，广阔天地大有作为”

“知识青年到农村去，广阔天地大有作为”，这句话最早是伟大领袖毛主席写于1955年《中国农村的社会主义高潮》一书中，也是中国当时环境下的最高指示，原话是“农村是一个广阔的天地，在那里是可以大有作为的”。

“农村”一词在毛泽东思想中占据着核心地位，从《星星之火，可以燎原》一文中也能进一步得到验证。“农村”一词不是在强调农村地区的地理特性和空间维度，更像是在表达一种“逆境中生存的法则”，是基于当时三大形势——敌方战斗力很强、占据了城市等核心地位、农村才是中国的主力人口聚集区(农村人口占据了80%以上)而形成的一种迂回对抗战略。

在华为成立之初，其所面临的行业竞争局面亦是如此。

在攻占下“企业级交换机领域”的山头后，“公用电话电信领域”成为华为下一个将要突破的战地，而局用交换机设备则是此战的重点突破核心。相比企业交换机的分布广泛，单次销量数据小，电信运营商的局用交换机具有更广的市场和销量空间。

在激烈竞争的局用交换机市场中，华为所要面对的是当时世界最顶尖的通信巨头，爱立信、富士通等等。从销售额、规模、技术上比较来看，华为连参赛资格都没有。

为了在遍布国际通讯巨头的市场中生存下去，农村再一次成为华为发展的根据地。当时农村的通信线路相对较差，交换机型号众多，维护十分困难，国际巨头厂商几乎不重视农村市场的发展。

1992，华为将积累的资金大量地投入研发了第一部局用交换机“JK1000”，却在形势判断上出现了一个重大失误。当时中国的固话普及率仅为1.1%，而同期发达国家电话普及率已经达到92%。华为认为中国的通讯行业的模拟交换机还有发展前景，然而事实上当华为的第一部局用交换机出现的时候，模拟交换机技术已经走到了末路。

这样一款耗费了华为大量资金和成本研发的产品，难道刚刚降生，就要胎死腹中了吗?至少当时的任正非放不下这个宝贝，还是极力地向各农村地区推荐JK1000，最终仅推销出200多台。

更加糟糕的是，由于这款产品的不成熟和技术的落后，导致多地电信局通信出现问题，与华为关系比较好的电信局长甚至被“提前下课”。

“硬件不好，服务来补”。由于JK1000问题众多，硬件上的性能很难与竞争对手进行抗衡，华为又发挥了早期做销售的精神——硬件不行服务来凑。甚至当时还成立了“装机小分队”。不论偏僻的乡下还是遥远的县城，只要各地的电信局有需求，华为就立刻上门，免费提供软件升级及使用人员培训服务。

即便如此，JK1000仍然以失败告终，这给刚有起色的华为又造成了沉重的一击。好在，华为给各地的电信局留下了非常好的印象，为后来的发展奠定了基石。

随后，华为不仅没有因为自主研发JK1000 的惨痛损失而止步不前，反而是将公司剩余的全部资金和人员投入到数字程控交换机的研发中，再一次地将自己逼上研发的绝路上。

在最艰难的时刻，任正非也没有放弃过在产品技术上的追求，反而赌博似得加大投入。

一次动员大会上，任正非站在五楼会议室的窗边对全体员工说：“这次研发成功，我们都有发展，如果研发失败了，我只有从楼上跳下去。”

1993年，数字交换机迟迟不能推出落地，但项目人员已经坐不住，带着还没有测试完成的数字交换机-“C&C08 2000”，搬到了浙江义乌开始了实战。呼叫损失率大、断线、死机、经常打不通电话成了常见问题。

于是郑宝用亲自指挥战场调试修改，任正非甚至多次前往义乌与工程师们同吃同睡加班熬夜。最终历经2个月，C&C08终于在义乌开局完成，这款产品也成为了华为真正的平台级别的产品。传输、移动、智能、数据通信等等产品都是在这个平台上发展起来的。

之后当C&C万门机在邳州最后验收的时候，任正非从深圳赶到。晚上他在工程师们的住处跟大家聊天，聊到兴起之处，他激昂地说：“10年后，华为要和AT&T、阿尔卡特三足鼎立，这个天下，华为要三分之一。”

当时大家哄然大笑，心想 “老板真能吹”。

当时很多人对任正非的评价还是一位初出茅庐的创业者，不知道天高地厚。

直到今天，人们才理解任正非说过的那句话，“要敢想敢做，要勇于走向孤独。不流俗、不平庸，做世界一流企业，这是生命充实激越起来的根本途径。”

1995年，在华为C&C08万门机研制成功后，华为开始真正挑战当时程控交换机领军企业-上海贝尔，不过也难以与其正面抗衡。于是华为继续采用了低价和农村包围城市的战略，逐步切入东北、西北、西南的落后省市，迅速占领巨头们忽视的农村市场，其销售额达15亿人民币，大部分来自中国农村市场。

并且此时国内厂商也开始纷纷崛起，竞争日益激烈，国内程控交换机价格急剧下降，价格从每线300～500 美元降到50美元。在“巨大中华”(巨龙、大唐、中兴、华为)的带领下，中国通信行业异军突起，一举夺回中国市场的“半壁江山”。终结了中国通讯行业“七国八制”的时代。

1998年，华为的销售额达到71.8亿元，首次超过了上海贝尔，并随着中国的互联网用户的极速增长，各地电信部门对于服务器设备需求十分旺盛。华为抢占先机，在运营商市场飞速发展。尤其是“爆款级”产品A8010，最终占领了中国90%的接入服务器市场，成为华为市场占有率最高的产品。

海外拓展

随着华为在国内市场的发展逐步打开局面，还没有来得及休息一会，华为将目光望向遥远的海外，又开始了另一段更加艰苦的海外征途。

但不是每个海外市场都等着华为前来开拓。西方通讯巨头公司早已将海外黄金市场占据一空，犹如当年国内市场一般，早已经是群狼虎豹盘踞之地。剩下留给华为的市场更多是充满了疾病、战乱、灾害和贫穷的地区。当时，许多国际大公司看待亚拉非地区，就像是地球上的“农村”地区，不值得他们投入精力开发。

1996年开始，华为人就像一名名普度众生的信教徒，告别家人，告别故乡，将华为的“技术福音”带入贫困的非洲地区。从战乱的中东，到被飓风和海啸袭击过后的东南亚地区，华为不断的帮助着亚非拉各个灾难地区，在帮助这些灾难地区的同时，切入当地市场。

然而，在海外拓展战略的同时，华为逐步发现了“狼群战术”的弊端——单纯依靠人情管理和推动的公司已经难以运行。

管理变革：“买一双美国鞋，不合脚，就削足适履”

1996年，随着华为业务的快速发展，华为的员工的数量也出现爆发式增长，一度达到几千号员工。华为早期的“狼性文化”已经支持不住这个庞大的群体了。

在当时，任正非几乎每天都会收到无数个领导悄悄递过来的“小纸条”，里面写着各种消息：“研发部的小王，表现的很好。希望能够给予升职加薪”。任正非每天忙的不可开交，加上当时糖尿病等慢性疾病的折磨，痛苦不堪。华为迫切需要一个更加完善和健全的管理制度，来改善混乱和繁杂的局面。

同时困扰着华为一个更大的问题是，华为已经开始出现了“增产不增收”的情况。单纯依靠中国廉价的人力成本已经很难助力华为的发展。结合各种环境和因素，IBM最终成了华为的老师。

1997年，任正非在结束了美国之行后，确定了引入IBM介绍的IPD(集成产品开发)管理模式，并且缴纳了几乎10亿元的学费进行学习，将对华为从集成产品开发、集成供应链、IT系统重装和财务四统一等方面进行了全新的重塑。

直到1999年，华为的订单及时交货率只有50%，而国际上领先的电信设备制造商的平均水平为94%。

华为的库存周转率只有3.6次/年，而国际平均水平为9.4 次/年;

华为的订单履行周期长达20-25天，国际平均水平为10天左右。

通过考察，IBM顾问指出，华为的供应链管理仅仅发挥了20%的效率，还存在很大的提升空间。

当时引进IBM老师，几乎是相当于对华为进行一个“去狼性化”的操作。华为上上下下几乎都在怀疑这套管理体系的效率，甚至一些高管在课堂学习时竟都打起了瞌睡。

任正非也十分明白重塑一家企业的精神文化是多么的困难，但是他善于说服内部人员和引导大家，并且在内部的华为报上发表了《不做昙花一现的英雄》，强调了“管理是世界级企业永恒的话题，也是永恒的难题”，坚决的反对搞中国版的管理和华为特色管理。

并且说出了“我们要买一双美国鞋，不合脚，就削足适履”，去个人化、去中心化和职业化才是华为能够长存的关键。只有通过职业化的培训后才能真正的成为一个合格的“华为人”。

最终在管理优化和海外市场推动的双驱动下，2004年，华为在毛里求斯承建了非洲第一个3G商用局。2005年华为在尼日利亚承建了南非最长的国内传输网，覆盖了尼日利亚全境的所有主要城市。

华为终于在海外找到了根据地，先占领发展中地区，并以此为依托，对发达国家市场形成层层包围，为最后进入高端市场做准备。

2005年，英国电信准许华为入选“21世纪网络”的优先供应商名单，华为迎来了海外地区的“一张豪门入场券”。此举意味着华为的各项技术水平已经开始接近世界级通信公司，能够在真正的主战区欧洲与竞争对手同台较量。

随后华为与沃达丰签订“全球采购框架协议”。2006年2月15日，沃达丰与华为签署3G手机战略合作备忘录，并开始开拓荷兰，法国，德国等多个欧洲发达国家，迅速壮大自己在欧洲地区的实力。到2007年底，华为在欧洲的业务发展也已经接近成熟，基本上将产品和服务覆盖到了欧洲所有重点运营商。

华为手机，“这是什么垃圾”

华为被广大消费者所熟知的其实并不是因为其通讯级的产品，而是其消费者终端产品，号称民族之光的“华为手机”。其实华为本身并不喜欢将公司利益与国家利益进行绑定。尤其是在经历过IBM管理的文化重塑后，更加的认识到了只有一个全面开放的企业，才能成为世界级的企业。

怀着共同学习的态度，而不是敌对的态度与竞争对手进行比拼，才是一种正常和健康的发展模式，“友商”一词，也是在华为通讯产品刚刚出海时第一次提出的。

早期手机终端产品的失败的阴影，一直萦绕在华为心头。直到2002年，在国家政策的推动，小灵通的市场需求突然呈现爆炸性增长。同时老对手中兴开始大举进军手机行业，赚的盆满钵满。为了狙击对手，华为“不做手机终端”的想法出现了动摇，任正非的思想也开始逐步的转变。

2003年11月，华为终端公司正式成立。由于切入手机市场较晚，当时的手机市场已经形成两大阵营：一是诺基亚、摩托罗拉巨头联盟，二是联发科加华强北组成的杂牌机阵营。几乎将高中低端市场全部抢占，“农村战术”也几近无效。

迫于压力并维护运营商的关系，华为再一次避免正面硬碰，选择了一条“定制机”战术，定制的商业模式有两种：一是客户承诺销售量，手机只打客户的LOGO，没有华为的;二是手机上打客户和华为双LOGO，在这种情况下，每台华为要给客户宣传补贴。然而定制机就如同ODM厂商一样，赚的都是辛苦的代工钱，并没有给华为的手机业务带来多少发展希望。

经过4年的苦心经营，华为发现定制机的道路未来一片黑暗，终端事业部每天度日如年。在2008年，华为坚持不下去了，决定出售49%终端公司的股权。

人算不如天算，由于金融危机的爆发，资本市场一片冷清，多家投资机构前来洽谈却都均以失败告终，华为手机业务留存了下来。

既然没路走，不如破釜沉舟。2010年，在万般无奈中，华为决定将手机业务全面升级，全面推出自身品牌，从低端贴牌机走向高端自主品牌，“华为品牌”孕育而出，并许下诺言要成为世界第一。

不知道是什么原因，华为对手机业务的态度发生了巨大的转变。以当时的情况下来看，所有人对于华为能否做好手机都是持有严重怀疑的态度。

2011年，任正非亲自召开了高管个人座谈会，认定了以三星及苹果作为标榜，必须做出华为自身品牌的高端手机的目标。投入了大量资金和人力，推出了首款高端手机Ascend P1。凭借着其超薄机身作为强力卖点，不过外表的美观始终是掩盖不了内部的瑕疵。

当华为副总裁余承东拿到手机的时候，惊叹手机竟能做得如此之薄的同时，又感叹了一句，“这是什么垃圾”。

市场的反馈也是最真实的，P1销量不足一百万。同期的小米已经做到千万级别的出货量。

2012年，华为采取了更加激进的策略，发布的AscendD quad，这是华为第一次在手机上搭载了自家“k3v2”四核芯片。不过由于芯片工艺老旧，发热严重，兼容性差，几乎受到消费者的一致差评。

华为又一次惨遭市场的打击，仿佛回到了最初做交换机的时刻，技术上的不足再一次暴露了出来。

2013年，在遭受接二连三的打击后，余承东决定孤注一掷，将全部资源用于打磨下一款产品。经过在19个国家进行地毯式广告轰炸，华为在英国伦敦举办了盛大的发布会，正式发布了Ascend P6。机身厚度仅6.18mm(双卡版为6.48mm)，是当时全球最薄的智能手机。凭借着庞大的宣传费用，使得最终销量达到400万台，华为终端这才真正步入正轨。

2013年，线上品牌荣耀也开始同步发展，发展的方向就是直面抗击互联网手机品牌，追求中端手机的极致性价比，与华为品牌形成了“双犄角战术”，全面方位的覆盖低中和高价位的客户。

2014年，高端机Mate7的问世，搭载了华为最新的海思麒麟925芯片，售价为4000元，出货量超过700万台，开始逐步摆脱低端手机的帽子，走向高端手机制作厂商。

2018年，经过长达数十年的发展，华为基于“华为”和“荣耀”双品牌模式， 18年全球销量达到2.08亿部，逆势成为中国市场的第一大品牌，全球销量第三，其消费者业务部门创收3489亿元，成为超越通讯业务部营收最高的事业部门，其背后更多离不开的是默默无闻的芯片事业部。

迈出这一步

回顾华为整个发展历程，里面有太多的故事和事情值得人们的回味和思考。其中创业初期的两次生死存亡的时刻，令人印象最为深刻。一次是从销售转型到自主研发，另一次是将研发重心从“模拟局用交换机”转向“数字局用交换机”。

在这两次当中，任正非都是将全部的资金投入到研发当中，以研发来赌华为明天的命运，其中任何一次的失败都可以让华为公司消逝在历史尘嚣中。

华为是幸运的，任正非是明白的。不能再以赌博的方式来进行研发，而是必须长期持久的走下去，并且以市场化作为产品的导向。研发之路并不是一个宽门之路，而更像是一个窄门之道。宽的门看似前期顺利，容易进入，但往往后期不深，腹背受敌。只有挤进技术研发的窄门，才能走向背后的阳光大道。

站在今天看，这不仅是企业的一步，也是国家的一步。当经济转型和国产替代成为中国不得不迈出的一步时，无数的资本和脑细胞将在历史的熔炉中熊熊燃烧。

凤凰涅槃之后，会有一批企业在时代的浪潮中崛起，成为下一个30年享誉天下的企业，带领中国乃至世界走向新的历史。

这段历史里，华为是第一家，但绝不会是最后一家。