SaaS的增长真相

本文来自微信公众号“ToBeSaaS"。

01中国SaaS的增长困境

“增长”一直是SaaS领域最高频的词，同时也是一个最热的词。SaaS公司所做的所有事情，都围绕着增长而运转。

尽管公共卫生事件时期的SaaS公司也都在说要逆势增长，但对中国的SaaS来说，稳定时期的增长都很难，公共卫生事件时期的增长难度更可想而知。

研究了美股SaaS公司2020 Q1的收益报告，发现美国SaaS真的有些逆势了。选择了几家大家都熟悉的SaaS公司，计算出它们的Q1季度同比增长率，如下表。

要知道30%增长率，即使对于SaaS行业也是相当高了，因为极少有其它行业能保持如此高的增长率。

应该是SaaS订阅模式的优势，使得SaaS能够在短短数年一飞冲天，轻松打造出一个万亿美金市值的新市场。

美国受公共卫生事件的影响也不小，为何SaaS仍能保持如此的高增长呢?

这又让我们重提中国SaaS增长的老话题，同样是ToB的SaaS，为何中国SaaS看不到增长的趋势?

关于SaaS的增长，本文重点讨论的几个问题：

从美国SaaS的增速，看SaaS的增长逻辑

SaaS的中国式增长存在的问题

用科学的增长策略才能脱困

02SaaS的增长逻辑

每门生意都有它的赚钱逻辑和方法，SaaS当然也不例外。

计算增长率的公式非常简单：(本年收入-上年收入)/上年收入。但增长的秘密隐藏在年收入中，从这个公式中是看不出来的，所以我们需要再向下一层的计算。

众所周知，SaaS的收入模式是订阅模式，而订阅收入的衡量指标是所谓的NDR(Net Dollar Retention)，也就是收入的净留存。

NDR的计算公式为：

NDR=(beginningrevenue+upgrades-downgrades-churn)/beginning revenue几家美国SaaS公司2020年Q1的NDR数据。

从NDR中我们能看出什么呢?

对于一个传统行业，要实现30%以上的增长，堪比登天。但在SaaS行业，如果净收入留存率是120%，只需再做10%的新客户收入，就能变身为一个高增长业务。

对于订阅业务来说，净收入留存率是增长的核心，美国SaaS高增长的秘密也在于此。

在美国SaaS行业，NDR超过130%才能称为优秀，NDR的中位数大约在110%左右，再往下就很一般了。

那么，NDR为130%是个什么概念?比如说去年营收1个亿，今年即使把整个销售团队都解散，一个新客也不做，还能收入1.3个亿。

此外，稳定的净收入留存率代表着营收的高度可预测性，才使得增长率看起来不会忽高忽低。

从NDR的计算公式还可以看出，NDR对增长率产生贡献的核心在于：没有客户流失。

中美两国SaaS增长率的巨大反差，最主要原因在这里。

03中国式增长为什么难以实现

SaaS的中国式增长过于简单直接，SaaS的增长要么是靠嘴，要么是靠腿。

所谓靠嘴，就是只说客户数又增长了多少多少，动辄几十万、数百万的客户增数，真能吓坏国外同行。至于营收的增长，那是企业机密，一般人不告诉他。

所谓靠腿，就是找大量的销售人员，用人海战术增加营收。这个办法大家都熟悉，所不同的是有没有那么多钱，去铺那么大的摊子。

中国式增长常常把增长和增加混为一谈。举个栗子，如果近5年来，每年营收都比上一年多，这可以叫做5年连续增长;如果只是偶尔一年比前一年营收多，那只能叫增加。

就像是说，一个人做一次好事不难，难的是做一辈子好事。用在增长的定义上，就是可持续的增长才叫增长。

所以，中国式增长的问题在于，因为增长的逻辑不对，导致增长不可持续。

当然，对于有追求的SaaS公司，只依靠NDR的“躺赚”模式，SaaS只能是个普通生意，发不了大财。所以，要实现高增长，还要去销售新客来做未来收入的储蓄。

特别是对于中国SaaS公司来说，客户走掉的速度比新进的还快。不销售新客户，营收数据会变得很难看。

从理论上讲，靠销售的人海战术，确实能实现任意高的增长率。假如一家SaaS公司去年找一万名销售做到1个亿，今年找两万名销售就能做到2个亿，增长率100%。

有人用单位经济的理论，说如果销售员的销售收入大于其成本，这种方法就是可行的。其实，这还是卖传统软件的思维，没有搞清SaaS的盈利逻辑。

实际上，这种靠腿的增长方法为什么不可行?是因为SaaS订阅模式回款的周期性特点。就是说回款不是一次回完，订阅费要按年回。这就有问题了…

随着销售人数的增多，销售的成本(底薪+提成)也大幅提高，这些成本都会摊到获客成本中(CAC)。而企业只有消化掉CAC，后面才可能有利润;而CAC越高，则消化掉所需时间就越长。

从财务模型上，这件事可以用CAC的回本周期，来衡量业务的合理性。CAC回本所需年数的计算公式也非常简单：(上年 市场&销售费用)/(本年ARR-上年ARR)。

在CAC回本之前，这段时间内公司都没有盈利的可能，也就是说要靠烧钱支撑公司。

要支撑多久呢?在合理配置市场销售资源的美国SaaS公司，平均约需要1.5年左右。

对于中国企业环境来说，即使客户能够持续续费，这个时间也可能会长达数年，再多的融资也支撑不了这么久。如果客户期间流失而不再续费，投入的市场销售成本就没有产生什么收入。

所以说，靠腿的增长方式不但不可持续，还会给公司带来风险。

04科学的增长策略

中国SaaS公司陷入了一个怪圈：增长率低是因为净收入留存低;而净收入留存低，是因为流失(churn)大。

那么流失大又是什么原因呢?

流失大的本质是客户质量差，但这个锅应该是SaaS公司背，而不该让客户背。既然有那么多优质客户，为啥非要合作那些本来也不适合的客户呢?

所以，客户质量差是因为销售质量差，一家客户能否陪你一路走下去，在销售完成那一刻就确定了。

大部分SaaS公司，从销售的招聘和培训开始就跑偏了。实际上，SaaS销售员的首要任务不是成交，而是找到可合作的优质客户，其次的责任才是成交。

再说得极端些，除非提供简单工具的SaaS公司，大部分SaaS公司并不需要销售，更不需要那么多推销员。

也就是说，销售员这个角色，在SaaS公司应该被定义为播种者，而非收割者。因为只有对的客户，才能成为优良的种子，能保证活到收获期，并带来预期的回报。

有销售负责人跟我聊起这件事，说道理很对，但是不好操作。这里我给大家的建议只有三点：

第一，建立销售质量评估制度。对每家新签客户进行适合度评估，以保证种子是对的。无需复杂，几个指标即可。如果真有问题，也可以在交付前引导解决，或者放弃。

第二，改变培训导向和调整提成制度。引导价值成交，树立SaaS的销售业绩导向。

第三，招聘合格的业务顾问，而不是推销员。

能做到这三点确实也不太容易。但无论如何，增长的重要性对于SaaS公司来说，都是第一位的。

一个没有增长的SaaS公司，无论是对投资人、还是创业者，都没有太多存在的价值。

（编辑：郭璇）