20城80余物企调研：没有服务就没有未来

「标准搭建」，特定场景的服务设计能力

克而瑞物管数据统计显示，TOP50企业中，70%已建立面向大众化、中高端和高端服务的分级体系，1/3拥有正式命名。标杆企业在探索服务从标准化向精细化服务发展。

比如，一直以来长城物业就注重标准体系建设，1997年发布A版体系和认证，目前已迭代五次至E1版。2019年长城物业发布CCPG卓越服务准则，提出“三精化”网格管理；世茂服务推出社区网格化管理模式，划分为服务中心、楼栋、公区三大网格，并分别细化，形成1001项服务标准。

另一方面，不少企业尝试升级“管家”服务内涵，适应综合服务场景。从“事务型管家”向“全能型管家”升级。其中，事务型管家承担对客沟通服务的角色，不直接设计基础物业服务调配，不承担社区经营指标。运营型管家，每个管家都是一个业务单元，在负责区域可调动保洁、保安、维修等人员，可以迅速处理业主问题和服务中的内容。全能型管家，除上述对客服务外，还承担社区经营指标，对管家服务客户和把握客户的能力要求较高。

与此同时，头部企业加码高端服务，挖掘并满足高净值客户需求。高端服务品牌大多以“管家”为核心，“细节制胜”、“私属服务”成为高端管家服务的代名词。

如中海物业推出“1+3”的紫金执事专属服务，以专属执事为核心，搭建"1+3"（专属执事+专属园艺、专属技师和专属清洁）专属服务团队，为高端客户提供服务。

目前，业内最前沿的趋势是试水服务“产品化”，推动业务模式转型。实际上，产品化是服务标准化、菜单化之后产生的新趋势，比如，旭辉永升服务，通过机制优化设计，使多业态板块服务优化提升；中海物业建立服务菜单库，推出质价相符的物业菜单式服务；绿城服务则率先提出研究服务产品化模式，通过中物品质联盟作为载体进行输出。

绿城服务的服务产品化实践，是通过尝试企业间的业务合作，实现服务产品化，借助服务产品化推进品质联盟的实现，最终，以线下的绿城为依托，打造一个线上的绿城服务。

「人才组织」，推动服务落实的关键底盘

近几年，业务扩张需求促使龙头物业服务企业加码储备人才。克而瑞调研发展，龙头企业新招聘人员数约为现有规模的20%，如今年以来，万科物业长江计划招募2万人，中海物业全国招聘18000人。而且，除了传统的物业安保、客服，还更多引进财务、投资、市场及营销、数字化产品开发等人才。

将人才招募之后，企业逐步加强并规范丰富化企业内部人才培养体系，设置透明化晋升通道确保人才成长。TOP20企业中25%构建了校招生培养体系及人才成长通道。通过校招的成熟通道，为企业的规模发展打下梯队。

跨界、多元人才涌入，塑造了物业服务企业面向未来的竞争力。吸纳人才的变化表现在三个方面：服务人才从酒店、民航等高端服务行业人才加入；技术人才，互联网、科技公司等专业人才加入；经营人才方面，金融、商业、零售等人才加入。

还有一些企业尝试创新组织架构和“以经营为导向”的配置，出现了三个变化：

一是后台支持人员整合（包括行政、财务、人事等），如从之前的各项目单独配置后台人员，转变为“一组”后台人员同时对应“多个”项目开展工作；

二是传统岗位职能扩展，如从之前的四保及客服各独立开展业务，转变为网格化管理，管家统筹网格内四保工作；

三是多经人员垂直切入，如从原来的项目经理以管理职责为主，转变为新增多经人员，项目经理职能向经营延展。

标准和人才具备之后，需要适合的机制推动标准落地和人才运转。近年来，企业为了适应经营需求，企业建立多维度考核指标库来进行推动。

比如，在传统的收缴率、满意度基础之上，增加经营单元指标，如市场开拓、物业项目中标、服务预算支出、多种经营营收额等，考核指标日益多维度和丰富化。

此外，企业还通过薪金分配及晋升机制，推动人力资源有序运转。以碧桂园为例，平台获取业主需求，员工线上抢单，佣金分成，其中个人40%，公司60%。

标杆企业则更强调通过企业文化，塑造员工认同感及主动服务意识。好的企业文化可以让员工主动服务，过去以KPI指标考核，轻视管理，人们只关注被测量的东西。现在，通过文化氛围营造，统一价值观和经营管理，最终形成了服务主动意识。

如，长城物业通过分配企业文化考核权，其中，KPI指标仅占40%，60%是团队建设和企业文化认同；中海物业将服务理念融入文化，将可靠的基础服务和服务理念融入员工认知当中，激发服务原动力；旭辉永升服务，发布企业文化体系，围绕文化区营造承诺兑现、奖惩分明、欣赏感恩的文化认同感。

为了适应规模发展和经营需要，个别企业还尝试赋能，强化员工经营思维，激发员工服务动力。

一方面，在企业内部引入市场化机制，基础“四保”服务内部市场化，项目经理拥有了考核权和选择权。另一方面，通过网格化管理，使网格管家拥有部分自主经营权，网格内客户满意度越高，增值服务开展越好，员工获得的分红就越多。

物业服务企业的技术应用，表现在两个方面，即“管理数字化”和“服务数字化”。

在“管理数字化”方面，物业管理行业实际上是滞后于地产行业的，但在规模发展环境下，物业服务企业通过管理数字化补短板，成为“必选项”。

据克而瑞物管统计，100%的服务力TOP10企业、87%的服务力TOP30企业、76%的服务力TOP50企业内部有相应的管理数字化已投入应用。

这些物业服务企业的管理数字化表现在企业应用财务共享中心，人资共享中心，运营共享中心，拓展共享中心等增强企业管理的数字化能力。

企业通过“服务数字化”提升服务体验，创新服务方式，是行业内很多企业近期采用的路径。企业的服务数字化，表现在设施设备的线上化、基础服务的智能化以及技术应用后带来的服务场景的多元化。服务数字化的核心在于寻找契合点，进行多维度的创新，才能够发挥数字化的价值。

在此背景下，克而瑞认为大规模的数字化应用，所获得的数据价值尚未被挖掘。大数据拥有海量的规模、多样的类型、快速的流转、低密度价值四个特征，物业服务企业所拥有的场景最丰富，能够掌握的数据能够更好的为精准服务带来支撑。

特别是物业服务企业进入了住宅、办公、商业、医院、学校、场馆、城市等非常多的业态，其中通过大规模数字化应用可以获取到的通用数据、行为数据、业务数据具有非常大的价值，这部分数据的价值还尚未被有效关注和利用。

克而瑞服务力调研及访谈发现，头部企业均在将科技化、智慧化当做企业战略发展的重要一环，提前布局，期望在未来的智慧城市服务中，获得更大的发展空间。克而瑞认为，科技驱动的服务能力，使企业走向更广阔的空间。

比如，万科物业“向科技化企业转型”，目前拥有近500人的技术团队，业务领域进入到社区服务、商企服务、城市空间服务、智慧化方案提供；碧桂园服务“转型为以科技驱动的服务企业”，业务领域进入到住宅、商写/企业行政、城市公共运维、智慧产城综合运营；龙湖智慧服务“向智慧化转型”，业务领域进入到住宅、商办、学校、医院、产业园、交通枢纽以及智慧城市。

“服务创新”是企业保持持续竞争力的核心。克而瑞物管调研发现，企业可以通过以下四个方面进行服务创新：

第一，借助企业基因，形成有特色标签的服务创新。如针对性的对一个领域进行服务研发，形成了有特色标签的服务创新。

比如，蓝光嘉宝服务，借助蓝光的科技发展，进入到智慧家居服务领域；碧桂园服务依托覆盖的社区内的人与资产，进行资产相关的服务，如业主户内资产管理、社区家庭保险、房屋短租、汽车服务等；旭辉永升服务利用UP生活体系，实现全方位立体服务。

第二，利用“管家”捕捉客户需求，对具体服务环节进行微创新。比如，长城物业通过管家连接企业，在上海虹桥世界中心，长城物业以楼栋为单位配备管家，管家每月会与业主至少有一次面对面的交流，捕捉业主的意见和建议，经过总结研究，延伸出企业服务链。金茂物业与社区共生，通过管家与业主日常交流，掌握社区内业主构成，在有1/3的家庭有小业主的情况下，在社区活动中融入了贴合小业主的活动，并投入相应成本，确保活动效果。

第三，利用母公司实业资源为客户提供更多创新服务。如果管理公司拥有实业资源、供应链，再叠加物业公司的应用场景、经营能力，可以更有优势地为客户提供更多创新服务，比如新希望服务借助食品与现代农业、乳业与快消品延伸至酒店餐饮、食堂服务，营养咨询等，以及光明服务，借助大光明食品集团优势，开展菜管家电商及创新菜场服务。

第四，借助系统性资源储备，有意识形成战略性服务模式创新。克而瑞在调研中发现一类企业，先有特定场景的服务意识，然后通过系统性的资源储备，如股权合作、收并购等，形成了围绕资产管理、保险、金融、教育 等的延伸服务能力。

比如，万科物业与戴德梁行合作，提升企业在商企服务领域的品牌和专业能力，并进一步延伸至新业务领域；绿城服务收购澳大利亚蒙特梭利教育公司56%的股权，扩充教育业务，并与旗下“奇妙园”业务形成差异化、互补性的并行发展模式；碧桂园服务，收购文津保险，利用自带业主资源，开发家庭社区保险业务，建立全方位社区保险营销服务体系。

以上这些都使企业的提供的服务得到了不断的创新和活力，并适应了客户需求的不断变化。

综上所述，在新蓝海下，服务力已开始在“品质”范畴的基础上具备广阔的意义，企业不仅有规模，还要有服务力。

我们认为，物业服务企业在快速发展的过程中，始终应该牢记服务的重要性，这是企业取得长远发展的基础。同时，企业在进入更多领域服务的时候，也应该继续坚守服务价值，推动企业向更高维度升级。（编辑：庄东骐）