随意休假，不讲绩效，这个公司怎么做到市值万亿的？

本文转自微信公众号“天下网商”，作者：郭小山。

这是一本“老板看了想裁员、员工看了想辞职”的书——《不拘一格 网飞的自由与责任工作法》。

该书作者是美国网飞公司创始人里德·哈斯廷斯和欧洲工商管理学院教授艾琳·迈耶。网飞(NFLX.US)1998年成立，2002年上市，19年时间股价涨到，市值近2500亿美金(约相当于1.6万亿人民币)，直追百年大厂迪士尼(DIS.US)。

资本市场如此抢眼的科技和媒体巨头，它是靠什么样的管理制度驱动的呢?

这本书刷新了读者对人才密度、休假与报销制度等传统概念的理解。相信看了网飞公司一系列公司管理措施后，很多人会觉得不可思议：

公司不拿什么期权、绩效之类远在天边或者必须完成多少业绩指标才给的待遇“忽悠”员工，直接一步到位把工资开到行业最高;

员工没有休假天数限制，不管是一天还是一个月;

没有什么复杂的报销的制度束缚，只要员工认为“网飞利益至上”，花的钱不管是十几块的打车费还是几百美金的红酒，不用向任何人请示，随意;

哪怕员工对自己的工作满意，在接到猎头电话时也不要不好意思拒绝，而是直接问“给多少钱”。如果猎头给的待遇高于网飞，那么只需给负责人说，涨工资走起。

正因为网飞的这系列操作在企业管理领域如此石破天惊、“不拘一格”，让网飞成为全美人才最为向往的公司之一，人才吸引指数力压苹果(AAPL.US)和谷歌(GOOG.US)。

网飞能在自由与责任之间达成的平衡，并非易事，也是经历了一系列试错后才逐渐成型。很多人可能怀疑，这么“任性”的操作，真的经得住人性拷问么?事实上，的确经不起所有人的拷问，但为了极致的创新，网飞愿意付出一定代价来维系员工的最大限度的自由。

用行业最高工资保持“人才密度”

网飞1998年成立，在2000年时曾因亏损5700万美元谋求当时的媒体巨头百视达收购，但百视达并未看上初出茅庐的网飞。

仅仅两年后，影视市场悄然扭转，网飞成功上市，DVD租赁业务起飞，但网飞当时也只是加州众多科技公司里的普通一员。2003年，哈斯廷斯和他的高管团队搞起了一连串打破常规的蜜汁操作，开始建构独特的网飞文化。

在网飞的人才观里，最核心的一条是提高人才密度。什么叫人才密度?网飞的做法是，宁可只要少数的精良团队，也不要工作及格的普通员工。普通员工哪怕工作达到目标，也可能面临被辞退的结局。

当然，员工走的时候会拿到一笔不菲的遣散费。普通员工的遣散费是4个月工资，副总裁则是9个月工资。

为了和苹果、脸书(FB.US)等大公司竞争，网飞发工资也是舍得下本。而且，网飞不仅不避讳员工和其他公司的招聘人员接触，甚至鼓励他们去公司外部询问身价。如果外部公司能给到高工资，网飞可以把工资当场提上去，以避免人才流失。

哈斯廷斯说：为了提高员工队伍的人才密度，在所有创造型的部门，我们宁愿聘用一名优秀的员工，也不要聘用10名或者更多普通的员工。优秀人才的市场价格无论有多高，都要以市场最高价聘用他们。

为防止竞争对手给他们开出更高的工资，每年至少给他们调一次工资。如果你当前的预算没法给这些优秀员工开出市场最高价，那就算解雇一些没那么优秀的员工，也一定要把他们的工资提上去。

对工资与工作的关系，哈斯廷斯认为：创造性工作要求在一定程度上解放你的大脑。如果你总想着要怎么做才能表现好，才能得到高额的奖金，那么你就缺少开放的认知空间，产生最好的想法和最好创意的可能性也微乎其微。结果，你反倒做得更差。

长此以往，网飞认为人才高密度化以后会早就更优质的工作环境，而优质优质工作环境又意味着更强大的企业竞争力，帮助企业获取更多的市场机会，从而形成良性循环。

第二，在网飞的企业文化里，坦诚被视为至高无上的原则。书中曾讲到一个刚入职的普通员工参加公司会议时，发现在会上有同事竟然敢直接怼比自己高几个级别的高管。会后，这位新员工表示不解，为什么一个低级别的人敢当面对领导，而领导居然毫不生气，反而乐呵接受呢?

这就是坦诚文化的魅力。原来，网飞员工之间反馈意见和被反馈意见，已经形成默契。提意见者注意提意见的方式，绝不掺杂成见的私货，而被提意见者也要做到理性对待，“闻过则喜”。收到反馈的员工也有权拒绝接受这些意见，因为“最了解你的人还是你自己”。

第三，宽松的休假、报销政策下的弱管控。

在取消休假制度之初，网飞公司一度出现两种局面，要不是大家战战兢兢都不敢休息，要么就是人都跑了工作陷入停滞，让留守员工抱怨不已。

对此，哈斯廷斯和高管们开始带头休假。而员工也逐渐处理好了工作与休假的关系。一些员工会猛干几个星期然后到亚马逊雨林里尽情探险，释放自我。

“无期限“休假并非员工想休就休，不同部门主管也给出了一些限定。比如，若需要一个月的假期，那么至少应该提前3个月提出;如果只是需要5天假期，那么提前一个月提出就可以了。

做好了情景设置，无期限假期制度才能做到贯彻。这套制度传出后，英美一些公司比如玻璃门、领英等都有跟进。

哈斯廷斯总结说：我曾以为如果我们不追踪记录员工的假期，公司会被搞得天翻地覆。但事实上，公司的秩序并没有发生大的变化，而员工的满意度更高了。

我们的这一举措，使高绩效的员工可以更好地掌控自己的生活，同时又使每个人感到更加自由。由于我们的人才密度很高，我们的员工都非常认真负责;由于我们有坦诚的文化氛围，如果有员工滥用制度或自由，其他员工就会当面阻止，直接告诉他那样做的不良后果。

艾琳·迈耶说：无期限休假制度让自由更具价值。

哪怕自由引发负面效应，网飞的“不拘一格”仍不计代价

即便网飞网罗的员工均是业界精英，但是人员一多，在自由与责任之间，总会一部分人想浑水摸鱼。

哈斯廷斯曾说，他从不看手下的开支报表。但这不意味着网飞没有自己的审查机制。为了防止出现内部腐败，财务部门每年会抽查员工报销申请的10%。

其中，一位网飞员工曾多次偷偷将大量私人旅游票据夹在出差报销中，长期无人发现。当3年后财务审计发现时，他已经偷报了超过10万美金。最后，这位员工被开除。

哈斯廷斯还提到，曾有一位副总裁两次将花费不菲的私人开支票据夹在公费报销申请中，长期未被发现。当他发现后，想听一下这位副总裁的解释。

但这位副总裁很沉默，知道自己将被开除。在离开时她说，这一切都是制度的错。她认为，是过于自由的制度导致了自己的松懈。

被开除的这些人，也成为企业负面典型，类似一些大公司的“警钟长鸣“。

哈斯廷斯说：这就是“自由与责任”理念的核心。如果有人滥用你给予他们的自由，就必须受到惩罚，而且必须是严厉的惩罚。这样，其他员工才会引以为戒，否则，自由将毫无意义。

此外，网飞公司在信息透明上也做到了极致，甚至一些事关股价的核心用户数据，也会事无巨细地提供给很多员工看，而丝毫不担心泄密。网飞公司也曾出现过因为泄密引发的官司，导致公司疲于应付。

但是，网飞的特质是，尽管内部腐败甚至假期安排不当导致一些问题，但网飞坚持认为，这些不当行为都是个案。公司绝不因为这些个案，就放弃公司给予员工最大限度的自由，“不因为一个人的失职而迁怒于大多数人”。

对网飞来说，自由带来的消极影响或者财务损失，与自由带来的创新价值，可以忽略不计。

一句话，真·别人家的公司。

决策权高度分散的全球化公司

对西方的公司管理制度，尤其是工业化程度很高的影视产业，国人大都认为理应十分精细化。黄仁宇所谓“数目字上管理”，虽然着眼于国家体系，但是企业管理更是如此。但是网飞的企业文化却显得格外放飞自我。

艾琳·迈耶谈到自己注意到网飞这家公司时说：2015年2月，我在报纸上读到一篇文章，题为《网飞成功的一个原因——它把员工当成真正的成年人》。

文中这样写道：网飞认为你具有惊人的判断力……判断力几乎可以解决所有模棱两可的问题，而流程做不到。从另一个方面来看……网飞也期待员工发挥出超高的工作水平，不然就得立马走人(不过有一笔丰厚的遣散费)。

一贯奉行流程管理的欧美公司，却出现了个人判断大于流程的异类。艾琳·迈耶当时就感觉：缺乏规则必然会造成混乱;如果员工不能发挥出超高的工作水平，就得立马走人，这又难免会引起员工的恐慌。

而艾琳·迈耶全盘了解后，她才了解到这家股价上涨数百倍的明星公司，真的是这个样子。

哈斯廷斯的经验是，当你切实提高员工的自律意识和责任意识、帮助他们获得足够的知识以做出明智的决定、建立反馈机制以激发员工的学习主动性时，这些阻碍员工创新思维的僵化制度，不要也罢。

第78届金球奖2月3日公布提名，网飞获得惊人的42项提名，颁奖典礼将于2月28日举行。

在决策控制权上，一般公司都是金字塔型，首席执行官事无巨细都要大权独揽，但是网飞是树形决策。哈斯廷斯是大树的根，负责给枝干输送营养，而具体决策权，给掌握知情权的枝叶。

所以，网飞是一家决策制定权高度分散的公司，需要集中控制的流程、规则或政策很少，员工具备具备极大自主性，而各个部门也有很大灵活性。同时，网飞公司在成长为一个全球化公司时，也尊重不同地区国家的文化传统，对制度进行本地化调整。

尽管网飞是这样一个给员工极大自主权的公司，始终把员工当成成年人，非常顾及员工脸面。但是在一些问题上，公司仍然坚持原则。

书中曾讲到这样一个案例：如果公司要裁掉有明显缺点的员工，是顾忌他的面子对外说他是主动辞职，还是直言不讳地说他是因为某些缺点被开除的?

哈斯廷斯的答案是：公司不要粉饰和掩盖真相。

尊重行业规律的宽松管理制度，助推网飞一路开挂

在解释网飞的“不拘一格”时，哈斯廷斯分析了公司这么做的深层次背景：

在当今的信息时代，许多公司和团队的目标不再是进行复制或防范错误，它要求具有创造力、速度和敏捷度。在工业时代，目标是差异最小化，但在当今的创意企业里，我们追求的却是差异最大化。

在这种情况下，最大的风险不是犯错误或失去一致性，而是当环境变化时，无法吸引到顶级的人才，发明不出新的产品，或不能及时改变方向。

此时的一致性和可重复性可能会压制新思维，而不是为公司带来利润。很多小错误有时会令人感到痛苦，但可以帮助一个组织快速地学习成长;同时，小的错误也是创新周期的关键环节。

在这种情况下，规则与流程不再是最佳选择，交响乐团也不再是你的最佳选择。将指挥和乐谱丢在一边吧。现在，你需要建立一支爵士乐队。

通过这些表述，我们看到哈斯廷斯并非反对规则与流程，而是尊重行业发展的趋势和规律。对一个创意型公司而言，严谨的条条框框对创新是一种束缚。

尽管哈斯廷斯大权在握，巨额财富傍身，但并非很多人印象里那种说一不二的霸道总裁，普通员工都可以给他提意见，具备难得的低调。网飞的特质，带有不少哈斯廷斯的个人色彩。

网飞的宽松制度驱动着这家公司飞速成长，抓住了行业的多次风口。

2006年，当网飞DVD业务如日中天时，网飞及时切入流媒体领域，让观众可以在网上直接浏览视频。当年，为了保证流媒体上的内容新鲜度，他们不得不一掷千金购买优质内容。

当内容提供者的胃口越来越大时，网飞痛下决心再次转型成为内容生产商。并且，第一部剧集《纸牌屋》就口碑炸裂，连奥巴马都啧啧称赞。

如今，全球观众都在追捧网飞，其众多佳片接连捧得奥斯卡等专业影视大奖，市值也正在追赶百年大厂迪士尼。

很多人或许不会想到，这家一路开挂的公司，有炫目的股价和一部部经典的影视作品，却没有：休假制度、决策审批制度、经费审批制度、绩效改进计划、审批流程、加薪池、关键绩效指标、目标管理、差旅制度、委员会决策制定……

不过，网飞的经验真的可以复制么，员工真的能在工作和生活之间平衡么?一向大嘴的360集团董事长周鸿祎曾大倒苦水：“在座哪位能够真正做到快乐工作，平衡好家庭和工作关系，我就叫他一声大爷!”

对身处大洋彼岸的我们来说，看到网飞的经验，不管是想裁员的老板还是想跳槽的员工，羡慕嫉妒恨之余，还需要冷静。

（编辑：彭伟锋）