10年市值增长5倍：Costco(COST.US)，“消费者共鸣”就是最简单的商业逻辑

本文来自微信公众号“零售威观察”，作者：王子威。

找到一个日子过得紧紧巴巴的零售商实在太容易了，而业绩正常的零售商呢？太少了，更不要说日子过得蒸蒸日上的了。

在美国，零售商的日子更不好过，破产的零售商多如牛毛，甚至曾经不可一世的西尔斯百货（Sear's）都已经申请了破产，还有一些上市零售商正在慢慢成为“垃圾股”——Pier 1、JC Penney甚至收到了退市警告。

与此同时，Costco（COST.US）的股价却一直增长，近期一度超过300美元，最高达到307美元/股的高位，而且还在慢慢开店（官网显示，11月份，Costco将开2家新店）。

做个有趣的对比，梅西百货（Macy's）的母公司在2005经营了950家百货店，同期，Costco大约只有340家店铺。而到了2018财年，梅西百货只剩下867家店铺，而Costco在美国已经达到533家店铺。

于是，在投资者眼中，Costco就成了那种“表现可预期、非常可靠的”投资标的。

零售商都在搞自有品牌（Private-Label Brand），但是能搞到和Costco旗下的Kirkland Signature式的零售商却十分少见：

2018财年（Costco的财年结束于每年9月初），Kirkland的销售额占Costco总销售额的27.5%——Coresight的数显显示，平均而言，零售商自有品牌销售额一般占总销售额的17%。

从销售额看，27.5%相当于390亿美元，这个数字事实上比不少百货店一年的收入都要高：同期，梅西百货收入为250亿美元、诺思通百货（Nordstrom）155亿美元、科尔氏百货（Kolh's）为192亿美元，JC Penney百货117亿美元。

更为有趣的是，Costco的财报中，在“风险预警”中甚至会有，“如果我们的自有品牌产品开发失败，这对我们的收入有很大影响”的说法。

Kirkland的成功有很多因素，其中“不因低价而降低质量”是非常重要的。

Kantar Consulting的首席分析师Tim Cambell表示，“过去几年，自有品牌的转变也带来了消费者思维的转变，当年是，‘因为低价导致质量略差，或者因为低价而没有品牌，我是可以接受的’”。现在，消费者接受了自有品牌，甚至因为喜欢自有品牌而愿意为其多付钱。

而在经济下行期，消费者更愿意为自有品牌买单，同时，Costco的付费会员制让消费者产生了“我必须把羊毛薅回来”的心理，这也在一定程度上解释了为什么Costco的收入一直增长。

这些只要看看Costco的会员数量就可以了，甚至在2007到2009年的次贷危机中，Costco的会员量依然在上升。而在2018财年，Costco全球共有9430万会员，其中付费会员5160万——因为免费会员来自于付费会员的“赠与”，这相当于每一个付费会员会带来0.83个免费会员。

另外，Costco还会带来“奇特的”寻宝体验（Treasure Hunt），因为Costco每个店铺平均只有3700到4000个SKU，这和传统零售商的“寻宝体验”可谓完全不同——上万个SKU意味着消费者找不到自己想要的东西，或者找到后需要在同品类的几十个SKU中做出艰难选择。

西北大学Kellogg商学院的研究显示，当你给予受试者过多选择时，无论最终做出何种选择，受试者都表现出不满意和更低的参与度（Engagement）；而选择很少时，不仅受试者更满意，而是和选出的产品有更长时间的交互。

同时，Costco的“寻宝体验”包括两部分，对于所有产品而言，Costco经常会大范围换位置，这就使得消费者每次进店后都需要在超过1万平米的店内到处游走寻找自己的目标产品，在这个过程中把整个店铺转了一圈，还买了不少其他产品，基本一个上午或者下午就消耗在Costco中了；

另一方面，约25%的商品属于宝藏型商品，可能是一个LV包、一块欧米茄手表，价格低廉、数量有限，今天不买下次来肯定没有，相当于在把“闪购”逻辑搬到线下实体店的同时，让消费者发现新奇的商品，进而诱发冲动消费。

店铺只有1层不是什么大事，但是商品堆到3米“高空”，还销售超大包装就很反逻辑了。而且，来到Costco的感觉也很别致，你看不到大理石地板、漂亮的橱窗和大厅里的音乐独奏——这些都被节省下来，补贴给消费者，帮他们拿到超低价格。

Costco独特的经营逻辑在于，不依靠商品毛利赚钱——它的毛利一直维系在11%左右，而是依靠会员续费，因此Costco想的一切都是如何能让会员不断续费。

为此，一些商品是赔钱的，比如经典的Costco烤鸡（Rotisserie Chicken），一只售价4.99美元——如果不好理解，你就想一下，你可以以5美元在麦当劳买2个巨无霸。这些烤鸡就是非常典型的流量产品，永远放在最里面的烤箱里，消费者必须走到店铺最深处，这一路上他能放多少东西在购物车里呢？

为了让烤鸡能一直保持4.99美元的价格，Costco可谓煞费苦心：甚至在禽流感时期，当鸡肉价格上涨时，Costco宁愿牺牲了3000万到4000万美元的利润，也要维持其价格。

为了让会员满意，Costco的退货机制也是可怕的，一方面是无理由退换，另一方面是更长的服务期。

无理由退换方面，基本来说，任何不爽都可以退货，包括会员卡本身。

另一方面，对于电子产品，Costco提供了比原品牌更长的质保时长。我曾经考虑购买一台Dell电脑，Dell官方提供30天退货保证，而在Costco买的却可以提供90天退货保证。

其实，作为零售圈的异类，会员制批发零售商的财务表现通常好于整个行业，而Costco属于在这个细分中最可怕的竞争对手：在近期公布的9月份销售额——Costco习惯每个月都公布相关数据——中，Costco同比增长5.6%，达到144.1亿美元。

于此对应的是，沃尔玛旗下的山姆会员店（Sam’s）增长1.8%，达到150亿美元——对了，这是2019年5月到7月的季度数据；而BJ's Wholesale整个2018财年的收入是127亿美元。

尽管山姆会员店的季度收入和Costco的月度收入差不多，但是山姆的母公司——沃尔玛——的收入依然是非常可怕的，这也是正常的，毕竟客群不同。

对于消费者来说，并没有什么我会在沃尔玛和Costco之间二选一的问题，因为去两家的逻辑不同、需求不同，一个可能是为了大量的生活必需品，一个可能是寻宝体验。

同时，两家之间还有比较明显的客户重叠情况出现，Earnest Research的数据显示，2019年9月，Costco 88.7%的消费者也去了沃尔玛购物，2017年9月这个数据是88.3%。

类似地，把眼光放到更大范围，同时拥有Costco和亚马逊Prime会员的消费者也非常多，UBS数据显示，2015年Costco会员和亚马逊Prime的重叠率是50%，而2018年这个数据达到62%。

Costco的成功很简单，如果非要用一句话来说，那就是价值，商业模型、产品选择、服务供给，一切都在为消费者提供价值，引发消费者对于价值的共鸣。