雅高传奇背后的领导力

本文来源微信公众号“杨仁文研究笔记”，作者方正证券研究所所长、传媒与互联网首席&海外首席分析师杨仁文及其团队，原标题《酒店传奇背后的领导力 —《雅高，一个酒店传奇》读书笔记 | 杨仁文团队·第20期》。

雅高集团是欧洲第一大酒店集团，也是著名的全球酒店管理集团和标杆企业，遍布100多个国家，拥有4400多家酒店。2014年，华住酒店(HTHT.US)与雅高集团签署长期战略同盟协议，携手拓展在华酒店业务。华住与雅高整合后的品牌线，涵盖高端市场的禧玥酒店、美爵酒店、漫心度假酒店，中端和经济市场的诺富特、美居、全季、星程、宜必思尚品、宜必思、汉庭、怡莱和海友酒店。

无论企业规模如何，只有当领导者掌握了管理艺术，吸引整个团队与其共进退，企业才能顺利发展。雅高何以成为年营业额近100亿欧元，成为欧洲最大、世界第三的连锁酒店集团？是怎样的两个年轻人开创了雅高这样的伟大事业？是什么诀窍让团队一路追随？这些秘诀对今天的企业还有借鉴意义吗？

在思考过去的经验是否能够指引未来时，通过对众多企业的研究，我们发现，米其林公司19世纪的辉煌又在20世纪的惠普和微软、21世纪的谷歌身上得以重现，原因何在？

第一、这些企业的共同创始人收敛个性、精诚合作。他们拥有共同目标，在性格和能力上惊人互补。

第二、高度重视他们的员工。

第三、这些企业具有“赢”的动力，有克服一切困难的开创新世界的勇气，他们注重公平合作，且尊重他人。

我们同时发现，雅高集团两位创始人的创业史具备了大企业成功案例的各项特征。

本文分为两部分，上篇讲述雅高团队征服世界酒店市场的发展史，下篇解释了成功要素，主要是适用不同时代、不同地域，在未来实践中仍有指导意义的、永恒的成功要素。以下，让我们来一起拆解雅高成功的秘诀。

两位天生的企业家

雅高集团的两位创始人保罗·杜布吕和杰拉德·贝里松，二人具有共同的文化背景和价值观，性格互补，由此形成的坚不可摧的、平等的伙伴关系是公司发展壮大的基础。

保罗·杜布吕，生于法国，父母均出生于企业世家。父亲拥有一家织物防水处理企业，在1929年经济危机中遭到重创，后凭借顽强毅力重建，并和保罗的兄弟开办了第二家企业。

他不喜欢学习，但喜欢探险，因为六次没能通过法国会考，便去了瑞士上大学。父亲只对其提供有限的经济支持，他四处打零工维持生活。

在日内瓦，保罗接触到更加开放的文化，萌生了去美国的念头。“要想获得商业上的成功，必须要去美国。”1958年，保罗来到美国，在一位法国老乡，也是一位实业家之子的带领下，参加了“超市之父”，著名零售专家贝尔纳·图季约大师的研修班。就在他想拜师学艺之时，却被迫回法国服兵役。

1962年，保罗带着妻子再赴美国，在此之前，他和图季约一直保持联系。那时，他已经获得绿卡，进入世界上最大的收款机公司—NCR（国家现金收款机公司），在图季约领导的部门下工作。

再次赴美，他的主要动机是来学习导师的独到观点和视角。由于每周都重复听相同的课程，很多内容深植脑海，成为这位未来企业家的第二本能。

保罗积极求教的精神打动了导师，终于获得了图季约经商的“金点子”，导师告诉他进入零售业太晚了，酒店行业空间还很广阔。

听从了大师建议，保罗在美国最后几个月深入考察了现代酒店，制定了发展规划。29岁那年，保罗回到法国。市场调查进一步坚定了保罗的信心：在法国甚至整个欧洲，酒店业都具有巨大的变革空间。他参照美国假日酒店模式创建了一个连锁酒店计划，由于缺乏自有资金，发展特许经营方式。

杰拉德·贝里松，其父亲凭借自身努力从普通职员成为公司总经理，兼具出色商人和领导者的各种优秀品质，尊重每一位员工。经验是最好的老师，贝里松目睹父亲如何带领公司走出困境，被教导如何辨别忠诚的人，知道了最重要的道德是坚守承诺。

杰拉德虽然成绩优异，但对大学中规中矩的课程非常反感，很快意识到高学历不意味着高能力。上学期间，他每个周末都去外地看望未婚妻。即便得到了法国著名大学的工程师学位，但他并不以此为荣。

兵役结束后，在法国当工程师的杰拉德并不打算长期如此，而是准备赴美求学。虽然没能如愿拿到麻省理工的奖学金，但心意已决的他带上妻子去麻省理工旁听。

在美国，完全迥异于法国大学的学习氛围吸引了他，让他找到了新的学习动力。最终，他从一个旁听生成功转正，获得学位，还时常去哈佛听经济和金融。1963年，他进入IBM，从部门经理做到IBM欧洲总部管理委员会成员。

起初，保罗的项目四处碰壁，归国一年仍无进展，但他依然百折不挠。虽支持者甚少，但有两个人对他刮目相看：一位是法国经济发展委员会主席，也是法国北部纺织业大鳄；一位是他的妹夫，一位工程师，安德烈·贝蒂。

在贝蒂引荐下，保罗和杰拉德—这两个志同道合的年轻人会面了。打动杰拉德的，除了保罗留给他的好印象，还因为他清楚曾在美国迅速发展的行业几年后总能在欧洲风行，信息产业、高速公路、超市都是如此，谁说酒店不会有同样的轨迹？

连锁酒店+特许经营，杰拉德看好这样的模式，开始为保罗出谋划策。1967年，诺富特酒店投资和运营控股公司成立，保罗的父亲答应为第一家酒店提供资金。在筹备第一家诺富特酒店时，他们就马上着手准备其他酒店。

实战开始

最早的客户。酒店开业准备期间，许多问题有待讨论，保罗允许员工对诺富特品牌标准提出改进意见，他发现这样员工们有了更多主动性。开业后，他们的广告获客方式未见成效，于是采用“直销”方式—给本地区的知名人士写信。幸运的是，这家开在机场公路旁的酒店获得了法国航空机组人员的注意，体验舒适、有泳池、离机场近，这些完全符合他们的要求。他们成为酒店的固定客人，两个机组成员就让酒店入住率达到了25%。

与众不通的服务方式。受美国酒店管理方式的影响，保罗制定了几条不同于传统酒店服务理念的规矩：不提供代客停车服务、不提供擦鞋服务、不提供搬运行李服务。这让习惯了传统三星酒店服务的人感到意外，不过一些人会选择将就，因为远离城区能找到这样一家酒店还是很方便。

保罗的理念和核心观点是：严格信守对客人的承诺是最重要的。诺富特酒店不提供泊车、搬运行李和擦鞋服务，客人们都是成年人，这些他们可以自己做。诺富特要做的，是集中精力做好客人无法完成的工作：清扫楼梯、整理房间、提供无可挑剔的接待服务，不让客人有一丁点不满意。要用整洁的房间和热情的服务来彰显酒店特色，把竞争对手那些小恩小惠比下去。客人们很快就会喜欢上这种与众不同。

1967年，一个重大事件成为酒店快速发展的契机。戴高乐将军创建的新共和联盟在里尔召开大会，市中心为数不多的酒店很快客满，诺富特为部长、众议员和参议员们提供了舒适服务。

“没想到一家城外酒店，设施现代，有大停车场，而且每个房间都自带浴室，像宫殿一样。”诺富特酒店第一次客满，并趁机向记者们发放了酒店宣传单。

塞翁失马，焉知非福。1968年，法国爆发大罢工，酒店入住率直线下降，但酒店的小餐厅取得了意料之外的成功。发现餐饮业的庞大市场需求后，一个新的概念付诸实践：建造独立于酒店的餐厅，模式仿照酒店的小餐厅简餐模式，价格亲民。一年半后，诺富特烤肉店新餐厅开业了。

大罢工后，政府的一项新政极大推动了诺富特的发展。根据规定，所有企业必须拿出工资总额的1%用于员工培训。显然，培训需要场所，在当时，除了小餐馆后厅，没有别的合适场所。保罗很快看到了商机，白天把酒店宴会厅出租，新酒店图纸中增加了大的培训室和接待室。很快，企业就知道了诺富特旗下酒店的新颖格局，具有会议接待能力。最初只为满足最低需求的餐厅，很快变成新连锁酒店的重要战略要素。

随着企业培训被逐步重视，培训持续时间从一天变成好几天，这样，客人们不但需要会议室，还需要客房和用餐。诺富特酒店取得了巨大成功。

加速向前

若想在连锁酒店项目上获得巨大成功，吸引大量目标客户，必须要在各个方面执行严格计划。

酒店投资巨大，但利润空间有限，控制成本十分关键。如果建筑成本增加10%，就意味着酒店利润减少50%，好几年都补不回来。所以，要竭尽全力将成本压到最低，并确保工程如期完成。

杰拉德明白，安全是一家连锁酒店成功的关键要素。无论工期多么紧张，都要严格控制施工过程，挑选最正规、报价最符合预算的施工团队，并且高度重视技术任务书的制定和执行结果，细化每一个要素：插座与地面距离应该是多少、窗户尺寸和位置要精确到毫米、浴室要根据保罗的设计严格制图等。

与供应商的关系：从单纯的招标合作到寻求共同发展。为了在不减少供应商利润的前提下进一步节约成本，公司负责人主动参与到供应商的管理中，关注他们的价格策略。很多供应商反感这样的做法，但法国SEA公司发现了这种合作的优势，坦率说明了内部价格机制。诺富特也承诺：如果能长期稳定地提供高质量服务，将不再需要竞标，减少损耗，所有适合的工地都交给你们来做。有了如此稳定的长期合作关系后，无需招标，直接施工，施工质量和工期也得以确保。

这不仅是一份双赢的协议，而是真正意义上的团体合作。这是一种超越企业界限的智慧，每个人都投入时间、精力和能力，努力解决问题，并赚取合理利润。工地上，诺富特给工人们较大的自主权，赢得了工人们的尊重。同时，分包商借着诺富特项目如日中天的发展势头，不仅赚取了可观利润，还利用了大好时机让自己发展壮大。

发展壮大的方式：特许经营。这在当时的法国是个全新概念。在特许经营的酒店中，诺富特酒店投资和运营公司只占少量股份，酒店老板是独立自然人。更多酒店已经在规划之中，他们只能加速、再加速，尽快占领多点都没有发展过酒店业的法国市场。

涉足快餐业。彼时，诺富特烤肉店已经有了3家分店，但经营都不太乐观，公司想要放弃这个项目。而让·班颂（路易达孚银行股东，诺富特投资人）建议没有必要彻底放弃餐饮业，提出美国的麦当劳十分成功，而这类餐厅肯定会很快进入法国。公司最终决定：推广适合法国市场的快餐服务。几个月后，第一家迪龙客餐厅面世，推出第一款“法国制造”汉堡，很快，又有两家新门店列入计划。

丹枫白露的约定。保罗和杰拉德当时还未实现利益上的完全统一。随着项目发展壮大，面对的风险也越来越大，他们知道，两个人的紧密合作以及外人对他们的信任很大程度上取决于他们的成功。虚伪的假象经不起时间的考验，他们需要长期紧密合作，彼此坦诚相见，没有任何猜忌。最终，二人达成了一致：在未来所有问题上，两个人保持绝对平等—担任共同的总裁、工资、股份、办公室大小等一切问题都相同。

他们性格不同，也经常争吵，但最终总能找到合适的方法调解。长期平等的原则使他们形成了绝佳的默契，从而从容应对各种抉择，并高效执行方案。员工也很快掌握了这种准则。

全速发展

5年时间，诺富特有了23家酒店。根据IBM的学习曲线理论，在某个特定市场，产品投放阶段发展速度相对缓慢，应该充分利用这个阶段完善产品，并确保市场反应积极；这个阶段一结束，就应该全力以赴，尽快进入增强竞争力阶段；最后，占领市场后，周期曲线开始下降，进入下滑阶段。

诺富特在法国的发展完全符合学习曲线理论：1967/1968/1969/1970/1971/1972—1973/1974年分别新开酒店1/1/3/4/7/20/19家。1975年，首次出现减速发展信号，1978年开始，下降到平均每年不到10家新店。

不能在法国开出更多酒店，也不允许减缓发展。两位创始人想到两个选择：走国际化路线或创建二星级连锁酒店。最终，他们大胆决定要两条腿走路。

要有创造性、要冷静，也要相信好运。国际化进程中的失败案例远多于成功案例。第一个成功案例在荷兰，与当地的企业家族以各50%比例合作。后来拿到波兰政府的项目在当地修建了6家酒店，这笔生意挽回了在其他国家遭受的所有损失。同时，他们也想到了第三条路：收购。

1972年开始，国际化进程推进同时，二人在筹备新的二星级连锁酒店，并引入了一个新概念：当时市场上有一个层次的酒店，客户多是商旅顾客和个人客户，比富诺特便宜30%-50%，但服务质量非常差。他们对新连锁酒店的定位是，以低于诺富特1/3的价格向上述客户提供高质量的服务。即酒店比诺富特少一星，客房面积缩小1/3，价格低1/3，但服务质量不能下降。

二星酒店发挥了全方位的实用主义。基础设施不能打折扣，如何降低30%的建筑成本？他们的解决办法是：取消结账台，结账一律到酒店入口处；高费用的电话交换机改为国家电话局的公用电话；最大限度实现自动化以进一步节约成本，为了使用只能收纳25个名录的现金收款机，压缩收费项目。实践证明，这套管理系统比诺富特系统更先进。

这个新的二星连锁酒店被命名为IBIS宜必思。几年后，宜必思的分店数量超过了诺富特，而且，由于该品牌国际化进程顺利，这种扩张速度保持了很长时间。

1972年发生了一件意料之外的事—两位诺富特成员单飞，创建了和诺富特直接竞争的美居酒店。但由于没有试验就进入高速扩张时代，两年开了15家店的美居困难重重，并和诺富特打了两年的残酷价格战。

美居损失惨重，但结局还算幸运。杰拉德对美居发起收购，此后两个品牌继续独立运作，不混为一谈，坚持各自的发展战略。美居和诺富特有各自的客户群体，如此可以给人们两种选择。收购了就要花力气把美居做起来，公司计划建造更多美居酒店，慢慢产生连锁效应，提高入住率。

在收购一些良好口碑酒店的同时，两位总裁一直希望收购一家完整的连锁酒店，以使得集团拥有真正的豪华酒店品牌。1980年，在第一次接触索菲特收购案的7年后，公司终于以3年前开出的价格收购了索菲特连锁酒店（四星级），两位总裁同时成为索菲特所在集团—雅克·柏莱尔集团的董事长。两个集团合并后，统一更名为Accor（雅高）。

合并两个集团是一个巨大挑战，由于员工斗争，很多企业甚至就此垮掉。这意味着不仅要实现经济和财务合并，更要实现人员和企业文化合并。

首先是实现职业部门的合并。索菲特并入诺富特后，两个集团余下的业务完全不同：一个经营酒店业，一个经营餐饮业，包括集体食堂、高速公路三厅和企业服务卡。

公司的策略是，每个部门的管理团队无需调整，这样最有利于确保新集团利益；两个集团总部的职能部门则要合并，这样不仅能获得规模效应，还能提高工作效率。在确定每个部门负责人时，一个独具特色的创意是：给每个部门配备两个平等的负责人。而制胜的关键是：管理放权、积极为项目发展提供资金支持、凡事以公司利益为重。

自此，雅高旗下有了旅游部名录上所有级别的酒店：三星酒店市场领导者—诺富特和美居；二星酒店—宜必思；四星豪华级酒店—索菲特。两位总裁又计划向下延伸，他们看到了“地区旅馆”（法国有20-30万间客房不在旅游部名录上）的市场机会，欲提供舒适的一星酒店服务。1985年，第一家一级方程式酒店开业。

组织调整。随着集团的迅速发展，两位总裁看到了脱离基层、高职位人员借机把握权利等问题，二人也经常争吵激烈。他们聘请了一位办公室主任，专门负责二人的沟通问题，避免争吵；组建新的管理委员会、战略委员会和投资委员会等管理机构，又招聘新人为集团带来新鲜空气。在两个集团合并的过渡期后，尤其是在餐饮业遭受惨败后，雅高集团正需要一次这样的大调整。

雅高的逆潮流投资。1991年，海湾战争给旅游业带来沉重打击，集团出现资金短缺等财务问题。保罗想到了最初的设想：依靠特许经营发展壮大。所有品牌中，美居最为灵活，而且最需要扩大发展。

美居便成为突破口，并实行新战略：让地区酒店经理变老板。让经理共同投资他们所负责的企业，担任董事总经理。这种革新的管理方式成为打赢战役的关键因素，美居酒店数量快速扩张。

征战新世界

彼时，美国酒店市场已经被诸多领头品牌占领：希尔顿、万豪和假日酒店。1990年，由于两次错过收购希尔顿，两位总裁决定放弃美国市场。

1991年，一个新机会出现了，美国6号汽车旅馆，一家定价极低的连锁酒店寻求收购。他们太想进入美国市场了，签了23亿美元的支票，无视了风险。

幸运的是，在总裁乔治的管理下，这家公司从一年亏损5000万美元，到5年后年盈利5000万美元。他的成功秘诀是：持续投资、选择合适的员工并相信他们，最重要的是，要激发员工潜力，鼓励他们做出超预期的成就。

欧洲市场又出现了威胁。比利时企业卧铺车厢公司（CWLT），一家百年老字号企业，短短几年建立了拥有250多家门店的酒店网络，和一个旅行社网络。杰拉德认为，要想预防竞争对手以该企业为跳板进入欧洲市场，从而威胁雅高在欧洲酒店市场的领先地位，最好的方式就是自己部分或者整体控制这家集团。最终，雅高通过控制了CWLT30%的股份，进军了旅游服务业。

本以为此举能够凭借旅行社促进酒店销售，但问题很快显现：如果他们自己的旅行社明显偏向推销雅高的酒店，就会得罪其他酒店；而且，这样做不可能在旅行社和酒店之间形成商业协作，这不符合市场规则。对CWLT，是出售，还是继续收购、做大做强？

1993年，一个新角色登场，美国第二大旅行社集团在寻求合作伙伴。1994年，双方达成两个共识：第一，建立股份比例为50%：50%的平等合作关系，而不是收购关系：第二，商务旅行业务不能和休闲旅行业务混为一谈。以此为前提，双方创建了新商标—嘉信立旅行集团，将各自的商务旅行业务统一到该品牌旗下，协议承诺未来逐步实现两家企业的合并。但这还是“试婚”阶段，如果10年后双方仍未实现合并，合作关系终止。

杰拉德有着长期的50%：50%平等合作经验，表示这是拥有共同目标的聪明人之间唯一的合作方式。大家必须达成一致，不会有屈就的一方。找准合作伙伴是取得大成功的重要保障，这样双方一开始就能精诚合作。

1997年，双方正式合并。嘉信立旅运集团成为全球最大的旅行社集团，商旅业务和美国运通平分秋色。

同年，保罗和杰拉德退居二线，成为监事会成员。雅高的传奇仍在继续。

下篇：成功的秘诀

一、两位天才企业家的优势互补

理论基础：艾瑞克·伯恩的“人生脚本”理论：一个人童年时受到的正面或负面影响共同决定了这个人的未来。人生脚本包括职业要素和生活要素。

核心要点：人生脚本的一个积极心理因素是“许可”，主要源于父母或其他权威人士对他职业的认可，但这一个心理因素不足以保证成功，他还需要“保护”，这个因素也来自对这个人影响深远的权威人士，能帮助他进行职业中的风险评估，懂得拒绝，或迎难而上时懂得启用备选方案。最后，需要一个或多个“模版”，这通常是他们通过仔细观察父母或师长学来的，包括一整套方法论：战略、行为、专业技能和实现目标的方法。

雅高案例：

两位人生脚本并不完美的企业家。两位创始人有两个共同特征：第一，都选择继承家庭传统，且努力比父辈做的更好，沿着父母的足迹走的更远；

第二，给予自己很大自由度，敢于挑战不合理的规则，富有创造力，这帮助他们打破长辈甚至同龄人的局限。但对于每个人都需要的“模版”他们略显不足，他们身边人不足以帮助他们实现远大抱负。

并不完整的家庭影响。保罗在父辈学到的是管理中小型企业，而不是创建大企业的模版。从在瑞士学习到远赴美国，都是在寻找模版，美国的所见所闻、父辈的经验、对法国市场的调查和现有的行业标准，都是构建自身模版的要素，为后来历练出高效领导力奠定了基础。

保罗从父亲那里学到了民主管理思想，学会了尊重和培训，这也成为诺富特企业管理的基本原则，并在此原则指导下成立了著名的“雅高学院”。杰拉德则将外祖父母创造企业的企业家特质和父亲管理企业的管理者特质结合，催生出成为大企业领航人的梦想。

巧妙的互补。杰拉德缺少成为一个新概念开创者所必须的对市场的敏锐嗅觉，保罗缺少经营大公司的模版，二者巧妙互补。但合作并非一帆风顺，两人现实、谦虚的性格是维持合作的保障，虽然一个易怒冲动，一个细心耐心，但每次争吵后能继续合作实现共赢，因为他们在根本问题上达成共识：企业发展高于个人利益。

双人组合成功的秘诀：1、为了同一个目标。从松散合作，随时可退出的“婚前同居”的试婚阶段，到逐步加深了解，发现各自优点，形成坚固联盟。

2、两位企业家的行为、态度和推理。杰拉德初期参与项目，并未收取服务费，而是在自己未来的合作伙伴上投资，这说明他对未来充满信心，这是明显的企业家行为。这样的信心影响了保罗，也让初期员工充满希望。

3、共同的文化背景和价值观—企业家家庭、家庭信奉天主教、欧洲文化背景加上美国文化的深刻影响、待人诚恳、强烈的节约意识、很深的人文主义思想和强烈的获得成功的渴望。

二、颇具魅力的领导艺术

理论基础：2005年，艾瑞克·伯恩提出三种确保组织有效运转的不可或缺的的领导力：形式领导、实质领导、心理领导。

核心要点：

形式领导：一个人由于其正式担任的职责而承担的角色。在军队，指有军衔的人，在企业，指董事长，指法院登记材料上的人。需要注意的一点：如果官方登记领导者实际没有对企业发展产生影响，在员工中也没有威信，那么他其实一文不值。

实质领导：企业中能正确判断发展机遇、确定目标，能带领企业走出困境的人。因此，这个人必须是相关领域的专家。员工对其心甘情愿追随而不是简单服从，这是一个领导的核心特征。

心理领导：最难甄别，但往往是解释某些企业的成功最为关键的因素。1、指在员工心目中最有威信的人，识别较困难，首先要看谁负责招聘员工，或离开时能吸引最多人的一起离开，类似蜂群中的蜂后；2、能逐渐建立起企业文化或有能力逐渐改变原有企业文化的人；3、必要时拥有不容置疑的权利，能够将某人驱逐而不招致异议的人。

雅高案例：

1983年前，收购雅克集团之前，杰拉德只在两次收购事件中担任实质领导角色，第一次是收购美居，第二次是收购索菲特；1983年后，实质领导比重转换，雅高集团的发展从保罗主导的、单纯通过增加酒店数量实现扩张，变为由杰拉德主导的、通过更广阔业务范围的大规模收购实现扩张，这一时期，决定领导地位的不再是对酒店业的了解，而是对金融、工程学、世界旅游市场的整体把握。

而餐饮行业接连溃败，因为两位老板没有一个人在这个行业中扮演实质领导角色，只能向外部专家求助，这样得来的意见并非总是正确的，因此需要另外熟悉这个领域的人担当实质领导。

心理领导上，保罗看似一开始就拥有这种领导力， 实际上这种领导力是以巧妙的形式逐步形成的，很多时候有点像杰拉德把这种领导力借势给保罗，在他后期的几次重要招聘中，杰拉德也起了重要作用。

二人顺利合作的原因：第一，在相互平等的基础上分享权力；第二，两人在每一个领导力层次上都实现了互补。

而这种结盟的发展需要三方面条件：第一，这种联盟对双方是必不可少；第二；要求双方个性足够成熟，具备实现远大抱负的能力，又要求双方个性足够隐忍，以保持和谐的合作关系；第三，建立起高度信任。

这种稳固的联盟、绝对的平等在集团内深入人心，为老板带来的极大优势就是：高效。员工无需取悦任何一位老板，知道去见谁都没有任何区别。

三、创造卓越的“第五级”领导者

理论基础：斯坦福专家柯林斯指出：在90余家被研究的美国企业中，那些最出色的老板通常个性非常谦虚，但在事业上有着强烈的专业意志。他把这部分领导者称为“第五级领导者”，余下四个级别从高到低分别是：坚强有力的领导者、富有实力的经理人、乐于奉献的团队成员和能力突出的个人。

核心要点：最佳企业领导的管理风格是，为人处事方面“谦逊”，不拘小节、平易近人，而当企业遇到困难时，表现出超乎常人的坚定意志。

雅高案例：

诺富特=坚定意志：创始人亲自培训员工，鼓励员工，讲述公司历经的风雨，依靠谦逊个性，使抱负发展形成坚定意志，让自己的抱负称为全体员工的理想，从而大大提高领导效率。

亲切而简单：多倾听基层声音，和员工零距离接触。

将对话和沟通作为管理的基本要求：尽可能减少管理层次，唯一的方法是让每个级别的员工责任清晰。

总裁办公室随时向员工敞开：创建“级别负责制“，允许越级汇报，但上级不能代替责任人做任何决定，基本原则就是清除发展中一切障碍。平等、透明、信息畅通。

从倾听到采取行动：开放的圆桌会议和话语权，与员工直接对话，创始人不仅耐心听员工的抱怨和牢骚，更注重过后采取行动。

四、组织的共同理想

理论基础：一个组织的结构除了显而易见的两部分：运营部门和管理部门，还要关注私密结构。艾瑞克·伯恩在其组织学理论中提出，所谓私密结构，一方面指该组织内成员们之间的相互关系，另一方面指每个组织成员在其下属、同事和上司心目中的地位和形象。

核心要点：过于追求秩序，换来的往往是无序。很多管理者认为，建立一个完美组织，再把每个位置放上有能力的人，就能实现目标，这容易导致一种消极的因果逻辑：如果哪个环节不顺畅，一定是某个员工能力不足，或者组织结构有问题，由此带来一种“改变现状”的趋势：要么换员工，要么改变组织结构。

这种忽视私密结构，即忽视每个人在群体其他人心中的形象，忽视员工个性甚至人性的做法，是很多组织结构发生激烈冲突的根源之一。无视员工个性经常会导致混乱，打消员工积极性，而为了应对问题，一次又一次重组结构，会让企业主忘记最重要的任务：抓住市场上转瞬即逝的机遇，抵制可能来自竞争对手的风险。

员工的感受决定他们的干劲。充分调动全体成员的智慧，是通用电气建设企业文化过程中一个非常重要的制胜因素。而私密结构的重要因素，是蓝图。

“以人为本”从根本上来说是一个自然规律。确保一家企业持续发展，最重要的是管理者要和员工们建设良好关系，拥有共同目标；然后，才是能力问题，应在每个时期定下切实可行的具体目标；最后，具体的组织形式就显得不那么重要了。

雅高案例：

1、雅高如何让员工们认可集团的共同目标？

让员工成为企业理想的传播大使。一开始，两位创始人就希望借助员工经验、调动员工积极性，建立一家主动型企业。早期开拓者们主动传播企业文化：员工自治、顾客自助、不断挑战、倾听继基层声音、以人为本，集团企业文化逐渐形成。

经过陪训，新任命的酒店经理就拥有了自主决策权，这样做的原因是：如果他们完全融入企业文化，那么就能很快理解这种文化，并争取成功；相反，如果没能融入，问题会尽早暴露出来，以便及早更换人选，再把这部分人调到能更好发挥才干的岗位。这是一个很好的自然选择的过程。

2、制定宏伟目标。从一开始，两位创始人就选择了一条与众不同的路。

发现机会。不断寻找新机会，不断比别人看的更远。

选择能提供资金的合作伙伴，在平等基础上建立共赢合作关系。为了占领市场，与合作伙伴一起创建公司，从不计较合资公司由谁控股。例如，50%：50%的联合经营思维。

制定一名负责人负责具体业务。制定大胆目标，然后放手让其自由发挥。给予经理们内部人员调动权，最重要的是取得全面胜利，不必要拘泥于某个细节。但之所以享有自由，因为老板们给他们制定的目标清晰、简单、易懂。

找到成功运作所需资金。

现场巡查，确保各项制度和原则（企业理想）都得到了很好落实。

五、内部培训和晋升制度

理论基础：自证预言理论：如果一个人在某种形式上对另一个人具有领导权—无论是老师对学生，还是上司对下属，那么，前者先入为主的判断会在很大程度上影响后者的工作成果或学习成绩。

核心要点：员工的表现更多取决于自证预言，而不是他的实际工作能力。如果一个经理认为某个员工能取得好成绩，那么他们的关系就会比较融洽，这个员工就会感到被认可、被肯定、被重视，因此会把最好的状态投入工作中，全力以赴为上司工作。反之，员工会表现平平甚至相对较差。

雅高案例：

自我认可带来的乐趣。两位创始人管理风格的最大特色，就是从一开始就给予员工们肯定的预言。诺富特最初只是二线酒店，无法招聘到酒店学校最优秀的学生，但最后很多没有念过大学的人成为了集团分公司的老板。

来到这里的人都展现出强烈的学习欲望，只要领导肯教，他们就表现的非常好，员工自身也非常高兴，由此实现正循环，这是公司成功的主要原因。一开始，创始人就表现出强烈的培训员工的欲望，更喜欢向员工细心解释，而不喜欢发号施令。

自然生长。实战式培训—评估模式成为集团内部选拔人才的主要途径。不同于传统的程序由人事部几名专家决定候选人的前途，而是将所有候选人放到实际中接受公开比较—所有人都被“提名”（暂不正式任命），在导师带领下开展工作。这种培训班向所有有望晋级的人开放，适用范围从前台主管一直到地区经理。

在自证预言机制基础上，形成通过实战挑选内部晋级人员的原则。两位总裁无法逐一判断员工的真实才能，就把选拔权交给运营团队，要求他们在对候选人具备积极友好态度的前提下做出选择。这种晋级制度成为雅高企业文化的重要特色之一。

员工职业化。采用新颖的培训形式：为每家酒店培训一些培训师，再由这些培训师回到各自酒店培训其他员工。这里就利用了“皮格马利翁效应”：你们有能力成为培训师，甚至成为培训师的培训师。1981年，保罗创立了集团自己的继续教育中心，培训师不仅传授技术，还成为增强凝聚力的重要要素。

雅高学院：集团的重要特色。1985年，集团内部建立起一所酒店学校，学校十分注重实用性，开设夏季培训班，邀请世界各地专家讲课，组建自学研讨会，让各国酒店经理们交流心得，建立友谊。邀请心理学家、政治家以及世界顶级管理学学者前来讲学，他们中的有些人甚至带来革命性思想。截止2015年，世界各地拥有15家雅高学院。

六、认同

理论基础：马斯洛指出，被认可是人类基本需求之一。美国心理学家克劳德·史坦纳提出“安抚经济学”理论。他指出，根据群体内表达认可的主动程度和频率不同，可将人类群体分为三类：第一类，人们彼此很少传递认可信号，为了得到认可，会采用暴力方式引起注意；第二种，表达认可的权利只属于管理者，管理者通过对下属表达认可来达到管理目的，督促他们完成工作。被管理者不乏被认同的感觉，但工作主动性不高。绝大多数企业属于这种类型的群体；第三类，人们之间经常表达对彼此的认可，因此每个人都有强烈的合作愿望，有很强凝聚力。

显然，一家企业的所属类型对企业文化的形成和企业业绩表现有非常重要的作用。

核心要点：认可信号分为两大类，四种形式。

无条件的认可信号。不针对具体行为，“你很棒”“我相信你”等，这种信号是最有影响力的，让对方感觉自己在你眼里有分量，很重要。

有条件的认可信号。针对具体工作、拥有的东西或品质做出评价，“这项工作完成很好”，“希望下次做的更好”等，这些信号是对对方职业能力的评价，为其以后进步指明方向。

以上两类信号中，分别包含肯定信号和否定信号。

企业家懂得如何适度向员工传递认可信号是一种基本技能。传递不足或过于盲目，都会让员工无所适从—难以做出正确评价，不敢提出新想法，最终导致严重错误。

雅高案例：

创业之初，两位总裁就经常向员工传递各种认可信号，并鼓励他们之间增加这种认可信号的传递和交流，以打造一个团结的团队，形成友好互助，互相尊重的氛围。

信任员工，给予员工犯错的权利和积极工作的义务。希望员工发挥能动性，自行处理经营上的问题，一些不重要的事无需汇报，犯错也不可怕，但犯两次同样的错误就是愚蠢。

尊重不意味降低要求。成立质量监督部门，匿名检查，每年依据检查结果对酒店分类，赏罚分明。

惩罚不影响对员工的尊重和认可。即使某位员工因为长期表现差甚至犯了大错，被惩罚离开，两位总裁依然会给予尊重。例如，对一位犯错离开的员工，帮助其创办自己的公司，在集团帮助下特许经营一家自己的酒店。

工资以外，给予额外奖励，努力就有晋升机会；定期建议有意向的员工成为股东；对希望创业的员工允许他们成为特许经营商，并帮助他们融资。

信任比控制更有效。每个酒店经理都有各自酒店银行账号的签字权。

七、庆祝活动

理论基础：心理医生吉萨·雅韦指出，成功的周期主要包括四个阶段：计划、实施、成功、满意。在满意阶段，行为人应该享受成功的乐趣，而不是过于仓促地投入下一个新项目，因为这样会减少成功的喜悦所带来的正面效益。最后，在充分享受了成功的喜悦后，行为人精神抖擞，可以更好地迎接新项目。

核心要点：很多正常运转的企业都能完成上述周期的前三阶段，但很多企业忽视了第四阶段。对竞争形势的估计过于研究或自信心不足，导致完成某件事后，不能尽情享受成功的喜悦。长期以往。员工自我认可的需求和自我实现的需求得不到满足，会逐渐丧失斗志，更严重的是，会导致员工流动性畸高，或大量出现员工缺勤、混日子的现象。

雅高案例：

雅高是一台制造快乐的机器。在雅高的企业文化里，每当大家完成了重要工作后，都会热烈庆祝，享受成功带来的满足感。

情感纽带—“退休员工会”。退休员工的自发组织，定期邀请现任成员参加聚会，以期望了解“他们的”企业怎么样了，让快乐的氛围延续，对雅高时光充满感激与怀念。

和员工打成一片的老板们。在两位总裁参加的员工聚会中，尽情享受，没有上下级之分。